Могу сказать, что не было ни одного случая, когда бы кандидат самоустранился, хотя способы взаимодействия с клиентом, конечно, были разными.

Соискатель, неравнодушный к компании, в которой намерен работать, и вступающий на путь урегулирования конфликта с неизвестным клиентом-хулиганом, – именно этот показатель наряду с прочими и оценивался при принятии решения.

Надо заметить напоследок, что техникам разрешения конфликтов и претензий клиентов был посвящен отдельный курс обучения в компании. Все менеджеры в совершенстве владели этими приемами в реальных ситуациях. Многие со смехом вспоминали свое «боевое крещение» и признавали, что более сложного клиента, чем я, не встречали за всю практику.

Если собеседование прошло абсолютно гладко, не выходя за рамки сугубо профессиональных вопросов и формальной корпоративной вежливости, можно считать, что вам повезло. Другая ситуация складывается, когда работодатель или менеджер по персоналу используют различные техники манипулирования, создают провокационные ситуации или применяют тактику стрессинтервью.

Варианты разнообразны как по форме, так и по содержанию и даже по результату. Один пример из своей соискательской практики я вам приведу.

Фрагмент этого интервью я упоминала в первой главе, демонстрируя варианты вопросов, не относящихся к должности: должны ли люди быть комплементарны?

Столкнувшись на этом интервью в известной фармацевтической компании с расстановкой сил «добрый – злой следователь», я приготовилась отражать манипулятивные приемы директора (добрый) и его заместителя (злой). Для этого я отвечала строго на поставленные вопросы, ранжировала очередь из вопросов, которые с пулеметной скоростью «выбрасывал» заместитель («Вы позволите ответить мне сначала на вопрос, поступивший ранее от вашего коллеги, а затем по порядку на ваши?»). Постоянно отражала состояние, намеренно нагнетаемое «злым»: «У меня создается ощущение, что коллега настроен критически, чем это вызвано, могу ли я узнать? Возможно, требуется дополнительная информация?» При этом напряжение и дискомфорт постепенно спадали, а роли игрались «по писаному» – «добрый» генеральный директор выражал уверенность, что я – именно то, что им нужно, а «злой» заместитель постоянно ограничивал поле моих потенциальных действий, пугая тем, что никто мне не даст тут заниматься кадровым планированием и развитием персонала, что мое место – только набор (что для опытного персональщика является низшей ступенью).

Интервью продолжалось четыре часа, за которые я поняла, что меня берут измором. «Злой» усердствовал, выискивая мою причастность к развалу любимой мной компании, «добрый» провоцировал, предлагая подумать о позициях, более достойных такого кандидата как я, с таким уникальным опытом и умениями. Я продолжала диалог строго в рамках предполагаемых задач, отвечая одновременно обоим, что мой замечательный опыт как раз и поможет мне отрегулировать все необходимые компании процессы гораздо быстрее, чем это сделал бы кандидат, не имеющий такого опыта.

В конце встречи «злой» поинтересовался, как мне понравилась жесткость их интервью. Я дипломатично ответила, что, пройдя курс кризисного управления и реальную работу в этих условиях с клиентами и персоналом, получила сегодня только удовольствие от общения с такими разносторонними работодателями.

Выйдя со встречи, я поздравила себя с тем, что проверку на стрессо-устойчивость я, видимо, прошла. Однако настоящая проверка оказалась впереди. Спустя неделю мне позвонил генеральный директор и сообщил, что они подумали и решили – данная позиция не для меня, слишком мелко. Я приняла это за отказ и приготовилась поблагодарить за проявленное внимание, но работодатель продолжил. Он сказал, что у них есть для меня более интересное предложение, более соответствующее моим данным и уровню интеллектуального развития. Последнее меня напрягло – и не зря. Мне было предложено стать «партнером для утех» обоих руководителей или на мое усмотрение выбрать кого-то одного. В качестве компенсационного пакета предлагались развлечения и походы в заведения по моему выбору и приличная сумма материального содержания. Все то время, что генеральный директор вещал, я набирала воздух и считала до десяти. Не знаю, каким усилием воли мне удалось сохранить вежливость, помогло еще и то, что разговор проходил по телефону. Считаю, что реакция моя была слишком мягкой, я всего лишь предложила свои услуги в качестве специалиста-психотерапевта, отметив, правда, что сексуальные расстройства – немного не моя специализация, я не работала с пограничными состояниями, но могу при необходимости попрактиковаться. Вот такой финал.

Разумеется, предугадать все мыслимые варианты развития и окончания стресс-собеседования невозможно и, собственно, в этом нет особой необходимости. Достаточно лишь не позволить интервьюеру сыграть на факторе неожиданности, а конкретную линию поведения лучше всего выбрать, исходя из обстоятельств собеседования, хотя и они, как видите, бывают непредсказуемыми.

Есть еще один распространенный способ манипулирования, применяемый в стресс-интервью. При этом кандидату навязывается жесткая ролевая модель поведения. Варианты: собеседник-друг или собеседник-экзаменатор. Право на выбор такой модели всегда будет оставаться за интервьюером, ведь именно от его мнения зависит ваше трудоустройство в данной компании. Поэтому не стоит пытаться перехватить инициативу, избрав прямо противоположную линию поведения.

В подобной ситуации можно либо тактично подыграть работодателю либо, наоборот, отказаться от принудительного сценария, оставаясь при этом предельно корректным и дипломатичным.

Чтобы добиться от кандидата полной откровенности и получить о нем как можно больше сведений, работодатель или менеджер по персоналу может с самого начала собеседования посылать соискателю дружеские авансы, предлагать сократить дистанцию в общении, перейдя на «ты», – одним словом, любой ценой соответствовать образу лучшего друга. Он постарается перевести интервью в русло непринужденной беседы двух будущих сотрудников.

Именно в этот момент кандидату следует быть особенно внимательным. Поддавшись обаянию неожиданно приобретенного приятеля, он может поведать ему то, что с самого начала собирался скрыть, например рассказать о промахах и неудачах на предыдущей работе, о собственных недостатках и даже о личных финансовых затруднениях. Именно на такую реакцию и делал ставку интервьюер.

Чтобы немного поколебать уверенность в себе соискателя, кадровый менеджер может избрать совсем другую тактику, апеллируя к ролевой модели «экзаменатор – студент». В этом случае стиль собеседования может напоминать экзамен у строгого профессора или даже допрос у следователя. Интервьюер будет подчеркнуто держать дистанцию, записывать каждый ответ кандидата, часто задавать конкретизирующие вопросы или, наоборот, выдерживать томительно долгие паузы. Предпринимается это в расчете на то, что соискатель, не выдержав длительного молчания, сам начнет сообщать о себе дополнительную информацию, причем не всегда выгодную для него.

Самое главное в такой войне нервов – не дать кадровому менеджеру привести себя в психологическое состояние студента на экзамене, глядящего на профессора снизу вверх и готового на все ради прекращения допроса с пристрастием.

Если собеседование развивается по такому сценарию, следует держаться естественно, не терять достоинства и не заискивать перед рекрутером.

Не стоит также пытаться заполнить паузы в разговоре дежурными фразами или повторением того, что уже было сказано до этого.

Иногда вместо долгого планирования стратегий и выстраивания тактики переговоров работодатель использует шоковые методы или стресс-интервью, призванные за короткий период сломать стереотипы и шаблоны поведения претендента. Цель таких интервью редко бывает гуманной – соискателя пытаются моментально «раздеть», чтобы проявились все чисто человеческие особенности. Хотя работодатели, практикующие подобные методы, прикрывают это благонравными намерениями сразу увидеть в кандидате самое сложное, чтобы знать, как с ним работать. Я в эти заверения верю не очень, так как замечала, что подобные способы доведения претендента до инсультного состояния доставляют немалое удовольствие инициатору.