Далее она объясняет, что в профессиональной среде эта реакция может вызываться несколькими часто встречающимися ситуациями:

• когда вас игнорируют;

• когда вам кажется, что вас исключают из группы;

• когда вас отвергают;

• когда вы начинаете работать с новой командой;

• когда вы окружены новыми людьми;

• когда вы работаете в условиях чуждой вам культуры.

Нет нужды говорить, что все эти ситуации могут иметь место в периоды перемен. Как лидер, вы должны определить, когда и где социальные связи людей будут с большой вероятностью обновляться, подвергаться напряжению или стираться, и помогать им как можно быстрее восстанавливать утраченные связи. Среди прочего, вы можете постараться сделать так, чтобы новые члены коллектива быстрее узнали друг друга в расслабленной обстановке, организуя работу в форме небольших групп или проходя формальный процесс тимбилдинга. Это можно делать в веселой и игривой форме, а также используя интернет-технологии и мобильные приложения. Сейчас многие компании организуют специальные коллективные ланчи и другого рода коллективные мероприятия, чтобы помочь сотрудникам ближе познакомиться друг с другом и подружиться.

Терпение. Терпение. Терпение.

Последним и, возможно, самым важным компонентом в наборе коммуникационных инструментов лидера является терпение. Терпение очень важно, потому что руководство переменами может быть очень трудной работой. Перемены приходится переживать не только вам лично. Вы отвечаете также за опыт и успех ваших путешественников. Вам нужно обеспечить стабильное руководство, выражая при этом эмпатию и моральную поддержку. Ваши путешественники не всегда будут выказывать вам то уважение, которое вы заслуживаете, а могут быть даже резкими и грубыми по отношению к вам.

Терпение — это инструмент, которым нужно пользоваться изо дня в день, особенно когда вы приближаетесь к пику пути перемен, а также когда вы близки к финишу и каждый участник бежит к нему на всех парах. Старайтесь ни при каких обстоятельствах не выходить из себя и сохраняйте чувство юмора. Соедините усилия с каким-нибудь другим лидером, чтобы вы могли обмениваться опытом, поддерживать друг друга, даже жаловаться друг другу, если возникнет необходимость. Используйте стратегии из главы 16.

Успешное осуществление перемен: три примера

Чтобы увидеть некоторые из этих принципов в действии, давайте рассмотрим три успешных примера осуществления реформ в различных организациях.

Калифорнийский университет: реорганизация в условиях бюджетных сокращений

В результате сокращения финансирования со стороны штата Калифорнийский университет пережил существенное уменьшение годового бюджета, что вынудило руководство университета провести реорганизацию в каждом из десяти кампусов. Чтобы добиться необходимых сокращений расходов в кампусе Санта-Барбары, отделу по работе со студентами пришлось пойти на беспрецедентные изменения в сфере предоставляемых им услуг, при этом по-прежнему обеспечивая качественное обслуживание 20 000 студентов. Кроме того, пришлось перебазировать несколько служб в одно здание, что позволило объединить ресурсы и сэкономить на обслуживающем персонале. Люди ждали массовых увольнений, и уровень всеобщей тревоги был очень высок.

Хотя эта ситуация, казалось, создавала условия для конкуренции подразделений за доступ к ресурсам, руководство отдела постаралось стимулировать сотрудничество разных служб вместо их соперничества. Для начала они разработали несколько руководящих принципов, которые были доведены до всех работников. Плакаты с принципами развешивались повсюду, обсуждались на собраниях, и люди старались придерживаться этих принципов в своей повседневной деятельности.

Затем руководство уполномочило начальников служб сообща заняться решением вопроса, как наилучшим образом использовать общее здание и выделенный бюджет, а не просто разобрать их на отдельные части, которые принадлежали бы кому-то одному. Чтобы обеспечить безопасность этого процесса, руководство гарантировало, что каждый сохранит свою работу, но в новых условиях работникам предлагалось самим придумать себе новые роли, программы и методы работы.

Затем начальники служб уполномочили своих подчиненных решать конкретные проблемы через создание смешанных, кросс-функциональных рабочих групп. В результате этого люди налаживали новые социальные связи, укрепляли взаимоотношения, что привело к новым идеям сотрудничества.

Успех каждой стадии этого процесса отмечался на собраниях, где было много шуток, аплодисментов и мороженого. Хотя на самом деле этот процесс был достаточно трудоемким, работники были настроены позитивно. Они разработали новую систему обслуживания, так что каждый сохранил работу и мог еще эффективнее оказывать услуги.

Microsoft: максимальное использование глобальных ресурсов

Подразделения этого гиганта программного обеспечения расположены в более чем 100 странах мира, сотрудники говорят на разных языках и относятся к разным культурам. Команды, непосредственно занимающиеся разработкой программного обеспечения, действуют в нескольких часовых поясах, что затрудняет их сотрудничество. В результате разработка продуктов с необходимыми функциями и свойствами занимает больше времени, что негативно сказывается на обслуживании клиентов.

Руководство компании поручило начальникам на местах решить эту проблему. Начальники встретились и определили несколько четких целей: (1) увеличить скорость выхода продуктов на рынок, (2) создать условия для более эффективного сотрудничества подразделений, относящихся к разным географическим зонам, и (3) определить четкие критерии успеха.

Затем они вместе провели анализ информации, выясняя текущее положение дел в разных командах, определяя проблемные места и те ошибочные предпосылки, на которых строилась оценка ситуации. На этих начальников была возложена коллективная ответственность, как на единую команду, что потребовало от них забыть о своих отдельных территориях и сферах компетенции и общими усилиями позаботиться о благе клиентов и компании.

Сообща они разработали и внедрили несколько решений. Команды программистов были перегруппированы, чтобы лучше соответствовать географическим зонам и часовым поясам. Была разработана стратегия развития, которая учитывала неравномерность распределения уже имеющихся кадров. Это позволило более фокусированно формировать политику рекрутинга и целевых приобретений. Они также создали такую систему соревнования, при которой команды оценивались с точки зрения успехов сотрудничества, лидерства и эффективности. Все эти усилия привели к увеличению скорости выхода продукции на рынок и возросшей степени удовлетворенности клиентов.

Boeing: новая модель тренинга

Компания Boeing уже давно занимается не только созданием замечательных самолетов, но также подготовкой пилотов, которые летают на этих самолетах, и механиков, которые эти самолеты обслуживают. Новые возможности появились тогда, когда было решено в партнерстве с компанией Berkshire-Hathaway отделить летную школу и создать новый филиал, который обеспечивал бы подготовку экипажей во всем мире.

Команда из 400 сотрудников действовала в рамках существующей корпоративной культуры Boeing, славившейся своей точностью и приверженностью высоким стандартам. Однако создание новой модели требовало от работников проявить дух предпринимательства и по-новому выстроить отношения с клиентами.

Руководители компании понимали: это может создать напряжение в коллективе, члены которого обеспокоены тем, что любые новшества подразумевают массовые увольнения и перемещение рабочих мест. Поэтому, вместо того чтобы фокусировать все внимание на построении новой модели тренинга, они мучились вопросом: «Как нам улучшить обслуживание клиентов?»