В любой организации (а в регионе, отрасли или стране тем более) проблем всегда больше, чем времени и средств для их решения. В лучшем случае приходится игнорировать наименее серьезные проблемы (попробуй еще разберись в текучке, какие из них наименее серьезные, если за каждой стоят чьи-то интересы!). В худшем случае – хроническое латание дыр истощает ресурсы предприятия (тем более отрасли, региона или страны).

Пытаясь решить то одну, то другую задачу, работники ничего не успевают довести до конца. Скороспелые, плохо проработанные решения принимаются в условиях растущей внешней и внутренней неопределенности. О каком качестве этих решений может идти речь? Латаются дыры, падает производительность, основной функцией менеджеров становится «тушение пожаров» и перебрасывание людей из одной «горячей точки» в другую.

Когда в пылу увлечения постприватизацией многие заводы начали давать своим цехам статус юридических лиц, рассчитывая сделать их самостоятельными (и оплачивающими аренду помещений и оборудования) бизнесами, это в большинстве случаев быстро кончалось крахом. Цеха, обретя «независимость», стали копить долги и все растаскивать. Высокими темпами шло разукомплектование – не только материальное, но и идейное (последние барьеры на пути дикости были убраны).

Права без соответствующей ответственности, ответственность без соответствующей мотивации не имеют никакого смысла. Можно написать множество красивых должностных инструкций, декларируя любые ценности (как Конституция 1937 г. декларировала свободу слова и печати), но грош цена всем этим бумагам, если в них нет четких ответов хотя бы на три ключевых вопроса:

• Что человек должен сделать (не делать, а «сделать», многие увлекаются процессом, забывая про результат)?

• Что ему за это будет?

• Что ему будет в случае, если он этого в срок не сделает?

Если человек «сидит» на окладе и стандартной премии, главное – не суетиться, не перерабатывать и не попадаться.

Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и «процедуризации» также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса:

• Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. Издатель одного из крупных компьютерных журналов говорил в свое время, что «в условиях нашей экономики нельзя пользоваться цифрами, только оценками (проистекающими из мироощущения и высасывания из пальца)». Ему вторил зам топливного министра: «Чем сложнее ситуация, тем хитрее россияне».

• Регламенты, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение нередко тормозится.

• Нет процедур – труднее найти виновного, легче «размазать» ответственность. И рядовые сотрудники, и менеджеры не горят желанием признавать и исправлять свои ошибки по отношению к клиентам или друг к другу. Понятно, что ошибки были, есть и будут, но дело не в них, а в умении правильно реагировать на ошибки. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62 % недовольных потребителей, если адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95 % потребителей.

• Еще одна важная сторона проблемы – фирма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы (об этом мы уже говорили в гл. 9) не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана, – клиентов, поставщиков, партнеров, местных властей и т. п.

Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы:

• Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядность, неумеренные аппетиты, желание сэкономить на «мелочах»). Знакомые молодые бизнесмены «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.

• Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте – фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводят к перепроизводству, «затовариванию».

• Оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только зарождающиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы люди вновь обрели рыночный «слух».

• Неразборчивость – эта болезнь способна «поразить» компанию в любом возрасте. Продавцы готовы спихнуть, сбыть свой «замечательный» продукт любому, кто заплатит деньги, пусть и ему, и им потом будет хуже. Люди так вдохновенно расписывают уникальные свойства новых таблеток от нежелательной беременности, что даже не задумываются о том, какого возраста и пола людям их предлагают.

Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная, закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. А вот что сказал по этому поводу производственник Р. Гимранов («Сургутнефтегаз»): «В периоды кризисов возрастает важность проектирования, наличия проекта – нужно двигаться более короткими перебежками, с четкой фиксацией результатов».

Конечно, изменяться не так-то просто и изменения не панацея, но они, по крайней мере, дают шанс. Не надо только забывать о том, что у процесса изменений свои болезни, такие, к примеру, как:

• «зомбирование новизной» – продукта, услуги, клиента, сотрудника. В этом случае новизна превалирует над эффективностью, а то и над здравым смыслом;

• «изменение ради изменения», не ориентированное на результат, когда не создаются новые ценности для клиентов и для сотрудников;

• «отсутствие бюджета изменений». Бюджетирование изменений – это попытка оценить, сколько будет стоить переход из одного состояния в другое, желаемое. (Бесплатно, как известно, можно залезть только в мышеловку.) Например, 10 или 12 % бюджета может быть выделено на проектирование, реализацию и закрепление изменений.

Нередко собственники и менеджеры впадают в «экстремизм», ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг другу. Так, например, требуют сразу резкого повышения производительности труда и одновременно степени удовлетворенности клиентов. Понятно, что производительность труда находится в определенном противоречии с клиентоориентацией (либо быстро, либо качественно), и каждая компания сама определяет баланс – что она может себе позволить, не теряя темпов развития, а чего не может. Приходится балансировать продукты и услуги, циклы и риски.

Множество конфликтов порождается оргструктурой, и возникают они обычно на пересечении зон ответственности. Службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производству-делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Оптовое подразделение стремится создать дополнительные складские запасы, а розничное от них всеми силами избавляется. Интересы отраслевого менеджера сталкиваются с интересами регионального менеджера, интересы клиент-менеджера, отвечающего за ключевого клиента, нередко противоречат интересам регионального и отраслевого менеджеров…