Имея огромный ассортимент продукции, сотни и тысячи клиентов, поставщиков и партнеров, работая в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда твои удачи быстро копируются, а ошибки не прощаются, уже невозможно действовать так безалаберно, как фирма N. Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион, чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Так возникает ключевое для любого предприятия понятие «эффективность».

Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Необходимо уметь обращаться с информацией для того, чтобы понимать, что происходит, и эффективно действовать.

К сожалению, информатизацию нередко пытаются подменить автоматизацией, забывая при этом, что компьютеры и программы лишь инструменты. Если дом плохо спроектирован, даже самые лучшие доски и гвозди, пилы и рубанки не устранят ошибок проекта, и жизнь в таком доме будет не в радость. Если методика учета искажает информацию или не дает ее вовсе, никакие информационные технологии проблему не решат. Техника и программы не заставят предприятие работать по-новому, они лишь обеспечивают дополнительные возможности для этого.

Большие возможности дают и такие новые технологии, как Интернет. Но для грамотного использования этих технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.

А если мы еще вспомним о том, на основании чего руководитель обычно принимает решения, поневоле придут на ум слова Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…» Поэты – случай особый, они из сора могут сделать что-то стоящее, у управленцев это получается далеко не всегда. Действительно, не так-то легко сориентироваться в потоках неполной, противоречивой, подчас недостоверной информации, поступающей из внешнего мира и с предприятия. Правда, есть еще интеллект, опыт и интуиция самого руководителя, на которые он отчасти может положиться. Но возможности человека, к сожалению, небезграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» – директор отвечает: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов и отсутствие маркетологов.

У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

Мало получить и систематизировать какую-то информацию, надо еще понимать, готова ли среда к ее восприятию и использованию. Как в стихах Р. Рождественского про сказочного джинна: «Джинн засеял рожью поле брани, люди ночью эту рожь сожгли, рассыпал он истины – не брали, планетарий выстроил – не шли».

На самом деле информация может существенно меняться в зависимости от цели, для которой она готовится и используется. Обсуждаем с директором одного из заводов возможность продажи непрофильной части бизнеса. Прошу его дать сведения об износе соответствующего производственного оборудования. Он вызывает руководителей служб, дает им поручение, и уже после обеда нам приносят нужные бумаги. Смотрю и изумляюсь – износ прессов, станков и иного оборудования от 85 до 100 %. «А вы бы сами купили за нормальные деньги такой хлам?» – спрашиваю я директора. Тот снова приглашает руководителей служб. Те не смущаются: «Вы ж сами всегда говорите – налоги надо оптимизировать». Стоит большого труда объяснить им, что бумаги для налоговой инспекции и для потенциального покупателя – это разные бумаги, поскольку цели у них разные.

Цели влияют на информацию, но и информация, в свою очередь, влияет на цели. На основании какой информации эти цели ставятся? Как она собрана? Как проанализирована? Генерал Д. Эйзенхауэр в годы Второй мировой войны (вспомним пример из гл. 7) интересовался не столько самим прогнозом погоды, сколько методиками, по которым этот прогноз готовился.

В результате многолетнего общения с собственниками и генеральными директорами различных фирм я пришел к выводу, что источник информации для них чаще более важен, чем само содержание этой информации. И форма подачи (мы об этом будем говорить ниже) тоже часто превалирует над содержанием, как и скорость – над качеством. Руководитель – человек, и он, естественно, пропускает все через собственные эмоциональные и вкусовые фильтры.

Не все так просто. Информация – оружие обоюдоострое. Да, ее часто используют в целях манипуляции руководители. Но не менее часто информация используется как средство манипулирования руководителем со стороны подчиненных.

Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляют первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам и о котором коммерсанты слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На его переманивание не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца – «будет день, будет и пища».

В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов, в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30 % дезинформации) и принимаются решения.

На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.