Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия, несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.

Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже, потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.

Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более чем за двадцать минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.

В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».

Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Объемность бытия, как известно, открывается только при наличии многих различных точек зрения. Если два человека всегда высказывают одно и то же мнение, один из них просто лишний. Еще Василий Розанов писал: «На предмет надо иметь именно 1000 точек зрения. Не две и не три, а тысячу. Это – “координаты действительности”. И действительность только через 1000 точек зрения на нее – и определяется». К консалтингу эта мысль особенно применима. Консультант не «свет истины» несет в массы, а открывает вместе с клиентом новое видение ситуаций, новые горизонты и возможности.

Чем же может быть полезен бизнесменам и менеджерам консультант?

Прежде всего консультант – это взгляд со стороны.

• Он может выступить спарринг-партнером при проведении «мозгового штурма» или «разбора полетов», при анализе ситуаций, прошлых, нынешних и предстоящих решений. Имеет смысл анализировать разные ситуации: и выигранные (нельзя ли было сыграть лучше?), и проигранные, непонятные.

• В другом варианте консультант входит в структуру управления, например в совет директоров компании (и здесь уже не столько анализирует решения, сколько принимает участие в их выработке и контроле за процессом реализации).

В любом варианте консультант может быть полезен на стадии формулирования (переформулирования) задач, анализа возможных вариантов решения, приемки и интерпретации результатов.

Он может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.

Попробую сформулировать коротко:

И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия (мифы, легенды, круги на воде, повторы). Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.

Известный консультант проф. А.И. Пригожин заметил как-то, что «одна из важных ролей консультанта – творение мифов. Могут забыться конкретные решенные проблемы, но остаются емкие образы, красивые мифы». Не случайно опытные консультанты обычно коллекционируют анекдоты, притчи, интересные истории.

Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое». Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.

Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».

Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант не астролог (вспомним предисловие) и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.

Критерии успешности работы консультанта, на наш взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем его востребованности:

• наличием повторных обращений,

• просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку,

• рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов),

• временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит, «задело»)…

Впрочем, консультант, даже реализовав несколько удачных проектов, не может уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.

Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей.

• Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтоб стало хорошо».

• Многие руководители нуждаются не в реальных услугах консультантов («сами с усами»), а в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).

• Заказчик может просить о консультировании, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но только не самого себя.

• Некоторые клиенты воспринимают консультанта, как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете…»

• Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?»

Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики, – это индивидуальная работа, анализ документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п. Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 3-5-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового маркетингового плана), в которых участвуют все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.

В чем преимущества таких семинаров?

• Командная работа, когда каждый как на ладони и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения.

• Работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита).