Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют).

• Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

• Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

• Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но при наличии некоторых навыков такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант вроде бы случайно берет в руки буклет, уточняет, последний ли это, и за 5-10 минут совершенно логично и по форме вежливо объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали, и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первомулицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара «заноз»), которую с помощью консультанта надо вытащить. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится на ходу придумывать парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Автор, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем би-зе-се (это слово он выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор (он еще не понял «комбинацию»). «В би-зе-се, – радостно повторил консультант. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего би-зе-са и т. д.”».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда», – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через 40 после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали мне об этом сразу?» – «Это было бы не очень вежливо, я же гость, мне хотелось вас сначала послушать. И кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».

Кстати, следующий разговор собеседники начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

Еще 10–12 лет назад я и мои коллеги жаловались на отсутствие спроса, трудно было даже объяснить клиентам, что консультанты умеют и в каких случаях могут помочь. За прошедшие годы ситуация изменилась, спрос есть, он стал более квалифицированным и неуклонно растет, на первый план выходит другой вопрос: есть ли на рынке в достаточном количестве качественные консультационные предложения? Это касается прежде всего такой сложной и, можно сказать, «интимной» области консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (будем называть его сокращенно – ИУК).

ИУК – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги, вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. ИУК – это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.

Рис. 3

Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие с пересадками, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн своей компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же меня вообще пригласили, и вдруг осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления – ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.

Почему профессиональные психологи, не в обиду им будет сказано, не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в ИУК? Да потому, что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни, например подготовить проект технического задания для финансового консультанта, специалиста по персоналу, маркетолога и т. п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам, специалистам по персоналу или юристам) трудно добиться успеха в ИУК – они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.