Рассмотрим переговорную ситуацию под названием «Недвижимость Гамильтона», которую написал соавтор моей книги «Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду»[9] и мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Дипак Малхотра. В сценке участвует продавец большой площади земли и его потенциальный покупатель. Территория уже поделена на участки под строительство жилья, и продавец рассчитывает, что дома будут возведены. Однако покупатель знает, что законы о зонировании вскоре изменятся, на участке разрешат строить коммерческую недвижимость, и цена на эту землю значительно вырастет.

Мои коллеги Тодд Роджерс и Майк Нортон, чьи исследования я описал выше, совместно с Франческой Джино, Морисом Швайцером и Ричардом Зекхаузером рассмотрели эту историю в варианте, когда покупатель специально обучен уклоняться от прямых ответов [8]. Всем продавцам рекомендовали задать следующий вопрос: «Будете ли вы использовать эту землю под строительство коммерческой недвижимости?» Одних покупателей инструктировали уклончиво отвечать на вопрос продавца (например, «Как вы знаете, до сих пор мы занимались только жилищным строительством»). Другим участникам советовали дать точный ответ на этот вопрос, говорить прямо, не лгать. Покупатели, которых научили уклоняться от ответа, смогли купить землю по значительно более низкой цене, чем те, кто действовал честно и прямо. Прибыль покупателей-плутов оказалась почти в три раза выше. Более того, они даже не лгали в глаза продавцам. Можете сами решить, были они замешаны в обмане или нет.

Одна из моих любимых переговорных ситуаций с использованием введения в заблуждение – это переговоры телевизионного синдиката, сдающего в аренду каналу права на телешоу. Стороны должны договориться о цене, финансировании и частоте, с которой можно пускать в эфир данную программу. Студентам дают время на подготовку к переговорам, и многие понимают под этим составление повестки дня: сначала мы договариваемся о цене, потом об условиях оплаты, затем – о вопросе использования.

Организация – прекрасная вещь. Все мы бывали на собраниях, где отсутствие повестки дня сводило с ума. Однако в данном случае повестка дня может отвлечь от главного. В частности, она может помешать заключить выгодную сделку.

В последние 30 лет переговоры стали модной темой, сегодня это один из самых популярных семинаров в школах менеджмента. Один из простых и важных моментов, которым учат студентов, – в сложных переговорах размер пирога не определен заранее. По-разному оценив поставленные на карту вопросы, стороны могут извлечь преимущество из ситуации «ты мне – я тебе» – то есть пожертвовать одним в пользу другого. Студентов учат не обсуждать по одному вопросу за раз, так как рассмотрение нескольких моментов одновременно позволяет им понять, кому какой вопрос важнее из тех, что поставлены на карту. В деловых переговорах среди этих вопросов могут быть следующие:

• гарантия исполнения;

• сроки реализации;

• условия оплаты;

• качество;

• сроки действия контракта;

• условия эксклюзивности;

• уровень сервисной поддержки и др.

Очень важно помнить, что повестка дня может сбить с толку обе участвующие в переговорах стороны, отвлечь оппонентов от формата дискуссии, позволяющего прийти к взаимовыгодному соглашению. Составленный вами план не позволит обнаружить дополнительные моменты, которые не вынесены на обсуждение. Ну и что же с нашей телевизионной «ситуацией»? В ней повестка дня, то есть обсуждение поставленных вопросов в определенном порядке, заставит стороны так узко сосредоточиться на переговорах «здесь и сейчас», что они упустят из виду существование второй программы, которая более выгодна покупателю, а продавцу обходится слишком дорого. Возможность расширить границы переговоров способна принести пользу обеим сторонам.

Лучший совет тем, кто не хочет, чтобы во время переговоров его ввели в заблуждение, – поставить себя на место оппонента. Однако на подобное способны немногие, а жаль. Это тем важнее, чем меньше противная сторона готова блюсти наши интересы.

И все же тот, кто не готов ставить себя на место конкурента, может использовать другие приемы. Так, избежать введения в заблуждение позволит ясность. Вы когда-нибудь ощущали досаду, если противная сторона выполняла договор не так, как вы его поняли? Переговорщик, который хочет ввести вас в заблуждение, будет напускать туману – а вашей защитой станет ясность.

В пример я приведу свое занятие по ведению переговоров. После завершения сценки я прошу ее участников зафиксировать на доске соглашение, к которому они пришли. Гораздо чаще, чем вы могли бы ожидать, одна сторона записывает результат, а вторая заявляет, что это не то, до чего они договорились. Переговорщики пришли к соглашению всего 15 минут назад, так в чем же дело? По моему опыту, люди договариваются о чем-то, не замечая двусмысленности устных формулировок. В реальном мире участники переговоров жмут друг другу руки в знак того, что достигли соглашения, и вскоре после этого их юристы должны составить контракт. Однако часто то, что слышат юристы двух сторон, не совпадает. Когда условия соглашения кладут на бумагу, переговорщики испытывают удивление: оказывается, что они поняли договоренность по-разному. Как решить эту проблему? Когда в ходе переговоров вам кажется, что согласие достигнуто, проговорите с собеседником его подробности еще раз, не считайте, что вы и так все поняли правильно. Ведь порой ввести в заблуждение помогает двусмысленность.

В главе 1 я рассказывал о том, что произошло вечером накануне запуска шаттла «Челленджер», – о заседании, которое привело к катастрофе. Помните, решая, осуществлять ли запуск космического корабля на следующий день, даже умные люди использовали только ту информацию, что была у них перед носом. Сосредоточившись на анализе данных, которые у них имелись, они не задали очевидный вопрос: какая информация нам нужна, чтобы принять правильное решение? Подобные ошибки характерны для рабочих групп, несмотря на то что в первую очередь такие группы создаются во избежание подобного.

В организациях часто формируют межфункциональные группы, чья цель – извлекать пользу из разных точек зрения. Обычно у этих команд есть доступ ко всей информации, которая нужна им, чтобы принимать лучшие решения из возможных. Однако члены таких команд не делятся с коллегами именно теми данными, для передачи которых их пригласили: уникальной информацией, доступной только им и могущей стать их основным вкладом в работу. Почему? Потому что члены группы больше интересуются известными всем данными; они упускают из виду то, что знает только один человек [9]. В ходе одного из первых исследований этой проблемы Гарольд Стассер и Уильям Титус просили студентов колледжей выбрать одного из трех (гипотетических) кандидатов на пост президента студенческого совета. Когда испытуемым дали доступ ко всей информации обо всех кандидатах, 67 % отдельных участников и 87 % групп предпочли кандидата А кандидатам Б и В [10].

Во втором варианте исследования некоторое количество сведений о кандидатах распространялось среди всех членов группы, но кое-что было известно только одному человеку. Обычно именно так распределяется информация в группах в реальном мире. В данном случае только у одного члена группы была информация о кандидате А, выставляющая его в хорошем свете. Поэтому до общения друг с другом у остальных членов группы отсутствовали причины поддерживать кандидата А. Неудивительно, что, не владея полной информацией, только 23 % отдельных членов групп выбрали его. Еще интереснее поступали члены трех групп, когда им требовалось принять совместное решение. Все группы имели доступ ко всей информации – однако она была распределена по частям среди разных их членов. В данном случае только 18 % групп, участники которых не обладали всей информацией, выбрали кандидата А. На примере множества исследований Стассер и Титус показали, что группы гораздо охотнее обсуждают данные, известные всем ее членам, чем те, что есть только у отдельных людей. Это довольно парадоксально, ведь чаще всего подобные коллективы формируют именно для того, чтобы люди делились друг с другом информацией. Однако раз за разом группы демонстрируют ограниченную осведомленность в том, что касается уникальной или известной не всем информации.