• Панно из стикеров. Разбейте команду на небольшие группы и попросите написать на стикерах идеи, имеющие отношение к решаемой проблеме, а затем установите связи между предложениями разных групп по потенциальным решениям, составляя из стикеров на панно новые цепочки последовательностей.

• Создание цельной картины решения. Попросите группы визуализировать решение проблемы на бумаге или при помощи простых графических заготовок; по завершению работы малые группы собираются и устраивают совместное обсуждение созданных рисунков.

• Импровизация. Актеры-импровизаторы умеют выдумывать на ходу, в результате чего возникают невероятные связи между объектами и явлениями. Попробуйте рассмотреть проблему в жанре сценического конкурса и проиграть решение. В такой ситуации нам начинает мешать правое («зрительное») полушарие и приходится сознательно «переключаться» на левое.

После того как вы нашли потенциальные решения, необходимо оценить их эффективность с точки зрения успеха.

• Обсудите и выдвиньте предложение. Рассмотрите визуализированные критерии и найденные варианты решения; организуйте общую дискуссию, чтобы понять, какое решение будет наилучшим. Попросите участников встречи выдвинуть предложение по поводу того, что можно сделать, чтобы воплотить решение в жизнь. Составьте список предложений.

• Голосование стикерами-точками. После того как вы рассмотрели критерии решения, раздайте людям стикеры-точки (треть от числа обсуждаемых критериев) и попросите их проголосовать за те, что представляются им наиболее адекватными. Как вариант: можно использовать разноцветные маркеры.

• Сопоставление пар. Запишите наиболее адекватные с вашей точки зрения решения на стикеры или флипчарт и сопоставьте их друг с другом. Составьте список и отметьте, что вам нравится в решении A по сравнению с решением B, и наоборот: что нравится в решении B по сравнению с А. Проанализируйте таким образом весь список пар вариантов.

• Матрица решений. Разместите список возможных вариантов решения на одной стороне большого панно в виде матрицы, а критерии оценки решения – на другой его стороне и проследите, в каких случаях возникают общие критерии решений. Если в качестве критериев вы используете цифры, то можете выделить области соответствий и рассчитать наиболее подходящее решение.

• Высока или низка вероятность. Перенесите ваши варианты на стикеры и разместите их на координатной плоскости, где вертикаль будет отражать степень вероятности, а горизонталь – степень трудоемкости.

В главе 17 процесс принятия решения разбирается подробнее. Когда вы имеете дело с организационными проблемами, в решении которых сотрудники делают ставки на разные варианты, необходимо применять и различные стратегии переговоров, чтобы дать им достаточно времени для освещения их позиции и возможности рассмотреть другие варианты.

С каверзными вопросами традиционный подход к решению проблем не работает. Многие социальные и политические проблемы носят характер каверзных вопросов, а встречи, которые призваны их разрешить, сложны и хаотичны. Но каверзными могут быть даже вопросы физического порядка, когда детали единой системы так сложно переплетены, что решение одного вопроса заставляет искать решение целого ряда других из-за того, что изменились какие-то условия. Причем проблема может быть настолько уникальной и беспрецедентной, что для нее не подойдет ни одна из испытанных схем.

О работе с каверзными вопросами можно написать отдельную книгу; здесь же мы приведем простую иллюстрацию процесса их решения, который может существенно облегчить работу группы. В схеме также отражены две плоскости: время сбора данных о проблеме и время поиска решения, однако в нашей схеме все сплетено воедино с самого начала (нет логичной последовательности «водопадов»), и со временем внимание снижается, пока не находится решение. В отличие от простых проблем, каверзные вопросы не имеют простых и четких алгоритмов решения. Достаточно спросить людей в ходе встречи, действительно ли они решают каверзный вопрос, – это помогает более открытому обсуждению возможных решений.

Я давно коллекционирую истории о проблемах общего характера, когда люди чувствуют, что не могут повлиять на ситуацию, поскольку она слишком сложна или у них для этого недостаточно ресурсов. Бакминстер Фуллер, создатель геодезического купола и страстный поклонник идеи решения проблем с помощью дизайна, верил, что мы можем научиться привносить изменения в системы подобно тому, как руль меняет направление движения океанского лайнера.

Высота руля океанского лайнера – несколько метров. При движении борта лайнера испытывают многотонное давление воды. Вопрос в следующем: каким образом команде удается повернуть руль? Обычно, когда я задаю его, люди, как правило, говорят, что поворот руля осуществляется при помощи рычага, или же признаются в своем неведении. Ответ на самом деле весьма прост. На самом краю руля закреплен очень маленький руль. Когда этот маленький руль – триммер – поворачивают в одну сторону, сила воды давит на него, и он увлекает за собой большой руль. Поворот руля, таким образом, не требует большой энергии. Этот пример демонстрирует идею рычага, он помогает людям найти ту точку приложения усилий, которая позволила бы им изменить движение огромной системы. Своего рода инженерное дзюдо.

Когда ситуация требует «системного изменения», в роли малых рулей – рычагов управления – выступают те точки приложения усилий, которые уже задействованы в работе системы.