Рецепт. «Назад в будущее». Нужно сделать так, чтобы коллективное сознание перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. На смену наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) личностей. Раздвинуть временной горизонт развития для всей компании. Вдохновить новыми целями и осуществить перепроектирование корпоративной культуры с формально-важной на неформальную динамично-предпринимательскую. Пустить ростки всходов новых бизнес-направлений.
5. Стадия спада (бюрократизации)
На стадии бюрократизации применять любые превентивные меры слишком поздно. Прежде всего, нужно еще раз переосмыслить цели организации. Ответить на простые вопросы: «Ради чего еще существует организация, помимо цели удержания накопленных активов и сохранения самой себя? Какие у организации есть компетенции для открытия новых направлений?» С учетом вариантов ответов на эти вопросы и следует действовать далее, руководствуясь правилами стратегического менеджмента. Поскольку стратегическому менеджменту и реинжинирингу посвящено исчерпывающее количество литературы, не будем излагать здесь ее содержание.
В случае принятия решения о целесообразности использования имеющихся компетенций, структуры и активов для продолжения бизнеса и выхода на новые рынки требуется решительный реинжиниринг организации. Наглядный пример эффективного реинжениринга в стадии глубокой бюрократизации – ПАО «Сбербанк». С точки зрения рецептуры личностей прежде всего во главе организации должна быть поставлена масштабная креативно-целеустремленная личность. Такая, например, как Герман Греф. Организация должна решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей на всех уровнях своей архитектуры. На смену им должны быть приглашены также креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. Организация должна «перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу. Сбербанк для этого построил собственный корпоративный университет. Организация должна обрести новый мощный смысловой мотив и взять направление на новую долгосрочную стратегию развития. Сбербанк объявил, что перестал быть банком в классическом понимании и станет цифровой «экосистемой», работающей на базе когнитивных операционных систем.
Диагноз. Стадия спада (бюрократизации). Утрата смысла. Риск смерти.
Рецепт. Объявить о новой грандиозной корпоративной Идее. Решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей, начиная с гендиректора и далее на всех уровнях менеджерской архитектуры. На смену им должны быть приглашены креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. «Перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу с бюрократической на неформальную динамично-предпринимательскую. Сделать так, чтобы новая Идея индивидуализировалась и стала смысловым мотивом ключевых сотрудников в организации.
VIII. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения
То, что все мы разные, это хорошо для жизни, но не всегда так же хорошо для бизнеса. Возможно, данное утверждение покажется не совсем политкорректным, но создавать и реализовывать прорывные бизнес-проекты, создавая для этого отдельную организацию и рассчитывая на собственные силы, дано не всем. Сенситивные (S) и педантичные (Pd) личности побоятся сопутствующего риска. Демонстративным (Dm) личностям не хватит настойчивости и упорства для преодоления трудностей. Контролирующим (A) личностям не хватит способности видеть картину будущего в целом и горизонт прогноза, а также гибкости. Креативные (C) личности, после того как сгенерируют блестящую бизнес-идею, быстро потеряют интерес к ее реализации. Целеустремленные (Т) личности, наделенные способностью видеть цельную картину создаваемого будущего на длительном временном горизонте, готовы подхватить и понести бизнес-идею, но им не хватает качеств креативных (C) личностей для составления творческих проекций и генерации бизнес-идей. Даже цельная личность не совсем подходит: не хватит параноидальной упорности в преодолении трудностей. И только в «коктейле» из целеустремленной, креативной, деятельной, контролирующей, педантичной, сенситивной, гипертимной и эмотивной личностей содержатся все «ингредиенты» для того, чтобы положить начало новому делу.
Теперь же предлагаем обсудить болезни, которые могут встречаться в любых организациях, не только ориентированных на инновации. Эти болезни в большей степени связаны с руководителями, которые могут обладать слишком выраженными акцентуациями характера или даже расстройствами личности. Без натренированного глаза эти отклонения не всегда заметны и могут рассматриваться как проявления личностных особенностей, столь характерных для многих топ-менеджеров. Без диагностики и коррекции связанная с личностными отклонениями деятельность топ-менеджеров может наносить значительный ущерб, – как самой организации, так и психологическому состоянию сотрудников, и индуцировать болезни, захватывающие организацию целиком, вплоть до ее разрушения и смерти. Актуальность данной темы подтверждается исследованием в США, утверждающим, что среди корпоративных менеджеров, включая топов, в 4,4 % выявляются признаки психических расстройств, характерных для психопатии[91]. Среди тестируемых менеджеров выявлялись такие психические отклонения, как манипулятивность, отсутствии эмпатии, «деревянность чувств», эффект поверхностного очарования. Такой симптомокомплекс может встречаться, в частности, при нарциссическом расстройстве личности, о котором речь пойдет ниже. Для сравнения: в среднем, согласно критериям психопатии по тесту Хаэра, психопатия встречается в 1 % среди взрослого населения и подростков, среди заключенных – до 20 %, а среди тех, кто обвинен в серийном насилии, – до 50 %[92]
Давайте попробуем разобраться, откуда берутся у топ-менеджеров акцентуации характера, либо даже личностные расстройства, способные приводить организацию к болезням. В основе особенностей характера, по Нэнси Мак-Вильямс[93], лежат общие адаптационные способы реагирования на события в жизни – профессиональной и личной. Реагирует каждый индивид определенным и неподконтрольным его сознанию образом с двумя целями. Первая – это справиться с мощными эмоциональными переживаниями, например с тревогой. Справиться для того, чтобы эти переживания не действовали дезорганизующе. Ну и второе – поддержать самооценку, столь важную для личностного «Я». Поскольку эти реакции «помогают», они называются «защитами». Итак, защиты усиливаются во время стресса и служат для того, чтобы снизить сознательное переживание негативных эмоций. Важной особенностью защит, помимо того что они функционируют вне осознания, служит то, что они, по Крамеру[94], развиваются по мере взросления в предсказуемом порядке и присутствуют в нормальной личности. Однако у разных личностей замещение одних защитных реакций другими происходит по-разному. Отсюда разные характерологические особенности. Акцентуация личности и психопатология происходит, если защитными реакциями личность пользуется избыточно. Ибо эта избыточность мешает адекватно реагировать на события жизни. В данной книге мы будем рассматривать избыточность применения теми или иными характерами защит не с позиции психопатологии, но с точки зрения утраты в той или иной мере функциональности ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами и деструктивного влияния на корпорацию, в частности, на ее организационную культуру.
На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая взаимосвязь особенностей характера и акцентуаций личностей.
