Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии позднего роста организации подробно развернута в соответствующем разделе и выражается следующей формулой:
Диагноз. Стадия позднего роста. Риск попадания компании в «конфликт поколений». Риск преждевременного старения из-за доминирования административных функций.
Рецепт. Основатель величественно и спокойно взирает на свой бизнес из совета директоров. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i), деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры и креативные (C) специалисты в организации «рулят» и не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Сотрудники с эмотивным (I) радикалом помогают «склеить» организацию в слаженную, динамично движущуюся систему.
3. Стадия расцвета
По Адизесу, в стадии расцвета потенциал роста компании, основанной на корневой линейке продуктов и корневой бизнес-модели, в значительной степени уже отработан. Структура организации бывает более или менее пропорциональна масштабам бизнеса и может достигать значительных размеров. Считается, что в организациях численностью более двухсот человек люди уже не могут знать друг друга по имени и организация вынуждена в определенной степени формализоваться. Одновременно с этим оттачиваются и синхронизируются информационные потоки, процедуры, бизнес-процессы, и организация начинает напоминать мощный и слаженный механизм, уверенный в своем поступательном движении к намеченной цели. Это и есть состояние расцвета.
Основное, что требуется с точки зрения внутренней архитектуры, – это баланс всех «движущих сил». Креативно-целеустремленно-эмотивные (Ei) топ-менеджеры остаются «первыми скрипками», но теперь играют не сольные партии, а в унисон со всем остальным оркестром. При этом ритмообразующие контролирующие (A) тромбоны и контрабасы не забивают звук целеустремленных (Т) скрипок. Эмотивные (I) фортепьяно переливаются от одного инструмента к другому, создавая ощущение единства. Общий ритм поддерживают деятельные (P) барабаны. В большом оркестре нашлось место для партий демонстративной (Dm) арфы, гипертимной (Ht) трубы и сенситивного (S) фагота. Наконец, чуть отстраненный от всех творческий (C) орган продолжает думать о чем-то фундаментальном, и все другие инструменты с уважением внимают его голосу. Роль дирижера оркестра, креативно-целеустремленно-эмотивной (Ei) личности, сводится к легким, малозаметным взмахам дирижерской палочкой. А создатель симфонии, основатель компании, внимательно следит за развертыванием произведения из бельэтажа.
Ничто, как известно, не вечно. Какой бы блестящей ни была идея, положенная в основу организации, какой бы удачной ни была выстроенная бизнес-модель конвертации идеи в денежный поток, их ждет исчерпание. Организация не птица феникс, чтобы сгорать и возрождаться снова. Она рождается вместе с заложенной в ее фундаменте идеей. В последующем идея, подобно семени дерева, может давать всходы и сочные плоды. Но рано или поздно это древо, исчерпав жизненные соки земли, умирает. Организация без мощной идейной основы, словно дерево без питающей его сердцевины, превращается в сухостой и валится с треском при первом штормовом ветре. И жизнь изобрела только один способ продолжения – рождение потомства. Лучший период для воспроизводства организации – стадия расцвета. Каждая заслуживающая внимания новая инвестиционная идея должна любовно высаживаться, подобно рассаде, в отдельные горшочки – новые организации. Чем больше у организации будет в последующем здоровых «дочек», тем устойчивее и прочнее будет образованный холдинг. Это позволит головной организации со временем в значительной степени переключиться на родительские функции и обеспечить таким образом свое долголетие.
Диагноз. Стадия расцвета. Риск утраты лидирующей роли динамических сил.
Рецепт. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i) и деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры в организации уравновешены, но не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Демонстративно-эмотивные (Dm-I) и гипертимно-эмотивные (Ht-I) выступают на передовой, где требуется представление продуктов компании. Креативно-целеустремленно-демонстративные (E-dm) – там, где требуется построение партнерских отношений. А сенситивно-эмотивные (S-i) и педантично-эмотивные (Pd-i) – там, где требуется проявление разумной осторожности. Креативные (C) личности имеют полную поддержку для улучшения продуктовой линейки и создания инноваций. Эмотивные (I) привлекают новые человеческие ресурсы и поддерживают слаженную работу организации как единого организма. Проводится посев новых инвестиционно привлекательных идей, «отсаживаемых» во вновь рожденные компании.
4. Стадия стагнации (аристократизма)
На этой стадии организационная культура, наполненная величием, и организационное сознание, наслаждающееся ощущением покоя, представляют собой на языке физики энергетическую потенциальную яму. В аристократической организации не принято говорить о подспудно возникающих тревогах, не принято «гнать волну» и предлагать новые решения. Из курса физики известно, что вывести из энергетической потенциальной ямы может только добавленная энергия достаточной для этого мощности. Направление приложения энергетического вектора – «назад в будущее», к стадии расцвета. Это значит, что в организации требуется восстановить пошатнувшееся равновесие динамических и статических сил.
Самая важная интервенция должна быть проведена в головах. Нужно сделать так, чтобы сознание организации перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. Для этого вместо наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) менеджеров.
Чтобы увлечь «аристократическую» организацию новыми целями, обязательно перед всеми должна замаячить Идея. Речь может идти о новых рыночных возможностях при перепозиционировании продуктовой линейки, о планах экспансии на новые территории и новые рынки. Чтобы придать движение всей аристократической организации, нужно запланировать специальную долгосрочную программу. Начать стоит с циклового выездного совещания всей компании, при этом отменить всякие признаки важности: костюмы, интерьеры, кабинеты. Вместо этого ввести стиль «smart casual» и лаконичный дизайн. Сделать так, чтобы вся компания была в едином информационном поле изменений и движения к новой цели. Изменить содержание совещаний, заменив церемониальность и важничанье на открытость обсуждений, право высказывать позицию безотносительно положения. Ввести для всех не занятых непосредственно в производстве плавающий график работы в офисе, позволять периодически работу дома.
При этом вовсе не обязательно перепроектировать рецептуру характерологических типов ключевых сотрудников за счет увольнения одних и приглашения новых. Мы знаем, что характер имеет для личности инструментальную роль. Меняются смысловой мотив ключевого сотрудника в организации и направленность его поведения – не сразу, но постепенно будут меняться и черты характера и поведенческий стиль. Конечно, такое изменение возможно в пределах вариативного диапазона, определяемого психологической гибкостью ключевого сотрудника. Трудно ожидать, что, например, контролирующий (А) менеджер сможет стать когда-либо эмотивным (I). Но ожидать, что, когда в организации в этом направлении межличностного менеджмента «подует ветер перемен», развить в себе сдержанность и элементы эмпатии контролирующий менеджер вполне может.
Когда речь заходит об открытии новых направлений, для усиления смысловых мотивов ключевых менеджеров мы начинаем поиск руководителей новых компаний внутри самой организации с предоставлением менеджерам права формировать проектные команды.
Диагноз. Стадия стагнации, аристократизма. Утрата динамики. Ослабление смыслового мотива роста для всей организации. Начало старения.
