Эмерсон поспешно сделал ошибочный вывод, будто все, что делал фон Мольтке, было заранее запланировано. Таким образом, по сути, он согласился с мнением Тейлора, что для максимального повышения производительности все бизнес-операции должны быть стандартизованы. Фон Мольтке же в свое время пришел к выводу, что ему необходимо (и он может) обеспечить согласованность и автономию, производительность и эффективность.

Три уровня позволяют нам выбрать, где провести черту между стратегией, тактикой и исполнением. Здесь нет никаких правил: положение черты определяется потребностями компании, как показано на рис. 22.

Рис. 22. Формирование бизнес-модели

Для некоторых компаний тактика играет очень важную роль. Тактическое преимущество над конкурентом может превратиться в стратегическое. Например, управление сетью пабов подразумевает ежедневную организацию работы большого числа сотрудников. Неэффективное составление еженедельного графика работы персонала может существенно влиять на издержки, а снижение стандартов обслуживания отразится на доходах.

Для выполнения простых повторяющихся задач требуется нанимать большое количество сотрудников, и, чтобы контролировать затраты, необходимо следить за размером их заработной платы. Например, для работы на кухне лучше взять выпускника школы и объяснить ему, как, скажем, нарезать овощи, чем нанимать человека с университетским дипломом, который будет в состоянии предложить более эффективный способ их шинковки. Обеспечение качества продукта и обслуживания имеет первостепенное значение для поддержания стабильности бренда. Но чтобы этого добиться, необходим жесткий контроль над деталями, и компания, обладая достаточным опытом, способна назначить в любой новый ресторан управляющего, который будет нести за это ответственность. Так что в этом случае целесообразно внедрить единую тактику и написать инструкции.

Кроме того, текущая деятельность компании такого типа предполагает необходимость принимать решения о проведении маркетинговых кампаний, управлении объектами недвижимости и так далее — всем этим может заниматься сравнительно небольшая группа квалифицированных сотрудников. Именно такие компании нуждаются в четком стратегическом замысле и подчинении, основанном на независимом мышлении.

В компаниях другого типа (например, предоставляющих консалтинговые услуги) тактика не дает особых преимуществ. У каждого клиента есть своя специфика, у каждого проекта — свое решение, поэтому креативность ценится превыше всего. Персонал таких компаний почти полностью состоит из высокооплачиваемых профессионалов, которых нанимают за их незаурядные способности. Если таким специалистам предложить придерживаться стандартной процедуры, первое, что они сделают, — поставят ее под сомнение и скажут, что в их случае она не сработает, а второе — придумают более эффективную процедуру. Однако и в таких компаниях на отдельных участках задействуют стандартные операционные процедуры (например, формат слайдов для презентации, порядок расчетов или шаблоны предложений) и руководства по применению лучших методов (например, как составлять предложения, как работать с клиентами или как наиболее эффективно использовать ресурсы компании). Но все же суть бизнеса консалтинговых компаний состоит в искусстве исполнения.

У большинства компаний есть периоды, когда все достаточно предсказуемо как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Именно это время следует использовать, чтобы отработать тактику. Но, к сожалению, существует опасность, что благоприятное время продлится недолго. Дело в том, что множество небольших изменений, создавая кумулятивный эффект, могут внезапно обрушиться серьезными переменами. И несмотря на то что предшествующие этому микроизменения иногда замечают, на них либо никак не реагируют, либо реагируют неадекватно. Так происходит потому, что тактические процессы и процедуры сжали область исполнения почти до нуля. Решением может стать концепция исполнения^[310].

Триада руководителя

Сегодня можно найти множество бизнес-книг, посвященных теме лидерства. Такая лавина публикаций отчасти обусловлена влиянием ряда авторитетных теорий, объясняющих, чем лидерство отличается от управления. Все эти размышления сводятся к одному выводу: нам нужно меньше управления и больше лидерства^[311].

В военной сфере есть третья концепция: командование. Однако это слово у большинства гражданских лиц вызывает неприятные ассоциации. И все же, отказавшись использовать это слово, мы не избавимся от того вида деятельности, которым его обозначают. НАТО определяет командование как «полномочия, по праву принадлежащие лицу, с целью направления, координации и управления военными силами»^[312].

Командование — это то, чем наделяет персону третья сторона. Она предоставляет ему полномочия, которые сопряжены с обязанностями, функциями и ответственностью. Обязанности можно делегировать или разделить, но все же командующий несет ответственность за то, что происходит^[313]. В вооруженных силах Великобритании право на командование предоставляет монарх, в вооруженных силах США — президент. В бизнесе право на командование предоставляют владельцы компании, которые чаще всего являются ее акционерами. К числу функций относится руководство, принятие решений и контроль, а реализуются они в соответствии с направлением, заданным третьей стороной^[314]. Организация не является собственностью командующего, ему ее доверили на определенный период, в течение которого он будет ею управлять.

В бизнесе командование так же неизбежно, как и в армии. Однако в бизнесе мы ошибочно относим его к категории лидерства, тем самым внося путаницу.

В военной литературе было множество публикаций по теме лидерства и командования и очень мало публикаций по теме управления^[315]. В бизнес-литературе речь о командовании не шла никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь применять все три подхода. Бизнес-мышление вынуждено иметь дело с навязанной ей системой двуединого управления и лидерства, а в бизнес-литературе ведутся бесплодные дискуссии, поскольку никто не способен провести различие между лидерством и командованием. На самом деле бизнес-система — это триада командования, лидерства и управления, как изображено на рис. 23.

Рис. 23. Триада

Все эти виды деятельности дублируют друг друга, поэтому их легко перепутать. При этом один человек может одновременно заниматься всеми ими.

Взаимосвязь между этими видами деятельности я предлагаю рассматривать, как изображено на рис. 24. Функции и обязанности командования сводятся к определению направления. Для этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Командующие разрабатывают стратегическое направление, анализируя цели, окружающую среду и возможности своей организации. Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии и распространяют информацию о своем замысле.

Рис. 24. Элементы триады

Управление подразумевает понимание целей, предоставление средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении, а также организацию процессов, обеспечивающих эффективную деятельность. Это умственная работа, но все же менее концептуальная, чем командование, так как она предполагает скорее физическое руководство: мобилизацию ресурсов, их организацию и контроль. Хорошее управление — это максимальное использование ресурсов, в том числе финансовых и человеческих.