В матричной структуре организации, широко распространенной в наши дни, возможность обдумать замысел на два уровня выше дает дополнительное преимущество, поскольку позволяет решать дилеммы, возникающие в такой структуре естественным образом. Например, нередко бывает, что два руководителя уровнем выше указывают в разных направлениях. Однако если замысел понятен еще на один уровень выше, то в большинстве случаев эта проблема решается, и организация может действовать. Реальность никогда не бывает однозначной, а действия бывают только такими.

Матричная структура подобна светофору. Если водитель находится на перекрестке, то для того, чтобы он мог продолжить движение, один светофор должен показывать зеленый свет, а другой — красный.

Этап 3

Результат понимания — подчинение. И лишь убежденность гарантирует приверженность.

Есть много причин, почему люди делают свою работу спустя рукава. Две самые распространенные — они не верят либо в то, что задуманное возможно сделать, либо в то, что это имеет смысл. Постановка стратегии привносит ясность. Люди получают возможность обговорить ресурсы и ограничения («Я могу сделать только это, а не то, что мы планируем, поскольку у меня нет необходимых ресурсов или времени»), проверить реалистичность выбранного направления и его актуальность. Красивая идея, если ее трудно реализовать на практике или она не способствует достижению истинной цели, в ходе постановки стратегии будет отвергнута.

Этап 4

То, что необходимо сделать, должны принять. Но такое решение нуждается в поддержке.

После проработки стратегии менеджеры, ответственные за каждую задачу, должны проинструктировать своих подчиненных и спустить процесс на уровень ниже, где за него, в свою очередь, должны принять ответственность. Если постановка стратегии была проведена должным образом, на нижестоящем уровне проделать аналогичную работу будет легче. На самом деле чем дальше, тем этот процесс становится все более простым.

Этап 5

Определение задач делает возможным реализацию миссии.

По мере того как процесс спускается на нижние уровни, задачи становятся все более конкретными. Это происходит до тех пор, пока не пропадает необходимость в анализе или не исчерпаны все возможности для его проведения. Но, как правило, к этому моменту все действия уже целесообразны и взаимосвязаны. Их необходимо лишь структурировать. Это довольно просто, но требует определенных усилий.

На этом этапе встает вопрос, насколько обоснована миссия. Мы должны определить, изменилась ли ситуация с момента получения первоначальной информации о стратегии и как это влияет на то, что мы должны сделать. Здесь существует несколько вариантов. Первый: ситуация изменилась, но мы все же можем осуществить свою часть первоначального плана, тогда следует внести в него коррективы и продолжить работу. Второй: изменения были настолько существенными, что реализовать первоначальную задачу невозможно или ее решение не имеет смысла, в этом случае необходима дальнейшая проработка стратегии. Если это нереально, то следует делать то, что больше всего соответствует рекомендациям в отношении полученного замысла.

Этап 6

Мы можем начать действовать, но как мы узнаем, что это правильные действия и этого действительно достаточно? Ответ: оценив полученные результаты. Только оценка результатов позволяет понять, какие коррективы необходимо внести и когда решение задачи будет завершено.

В некоторых компаниях управление осуществляется «по показателям», поскольку стратегия этих компаний изначально направлена на их улучшение. В военном контексте такое бывает достаточно редко. Тем не менее даже здесь предпринимаются определенные действия, призванные оценить конечный результат. Например, миссия состоит в том, чтобы «сделать город Х безопасным», но что означает здесь слово «безопасный»? Любое из мнений будет субъективным, и найти ответ на этот вопрос помогут некоторые показатели: количество вооруженных столкновений, количество возвращающихся беженцев, уровень экономической активности и так далее^[229]. Эти данные позволят определить, является ли город «безопасным» и можно ли вывести из него миротворческие войска. Однако не стоит забывать о том, что ни один набор показателей не способен автоматически дать какой-либо ответ. Как правило, мы не задумываемся о том, что то же самое происходит и в бизнесе.

В конце концов, все зависит от поведения. Устранив разрыв в знаниях и согласованности, мы сможем нарастить обороты, сосредоточить усилия и следовать стратегии — до тех пор пока не столкнемся с непредвиденными обстоятельствами (что рано или поздно обязательно происходит). Для того чтобы отказаться от модели «план и реализация» и стать организацией, применяющей модель «действие и адаптация» (достаточно гибкой, чтобы обучаться по мере продвижения вперед, и достаточно решительной, чтобы обойти любые препятствия), необходимо устранить разрыв в результатах. А это могут сделать люди, способные, готовые и стремящиеся воспользоваться своей свободой действий.

Резюме

• На всех уровнях сотрудники могут оказаться в ситуации, когда им необходимо будет продемонстрировать подчинение, основанное на независимом мышлении. Однако они смогут это сделать только в том случае, если организация предоставит информацию, необходимую для принятия решений.

• Такую информацию можно сформулировать в форме заявления о стратегическом замысле, которое выделит суть стратегии для всех уровней. Далее это заявление можно разбить на составные части и использовать для начала процесса постановки стратегии.

• Процесс постановки стратегии должен включать описание замысла вышестоящих уровней (но не более двух), задачи соответствующего подразделения, вытекающие из этого замысла, основное усилие этого подразделения, а также его возможности и ограничения.

• Проработка стратегии обеспечивает согласованность действий в организации как по вертикали (в обоих направлениях), так и по горизонтали.

• Если постановка стратегии выполняется при помощи каскадного процесса, согласованность обеспечивается в масштабах всей организации, так как на каждом из уровней задачи конкретизируются в соответствии с замыслом более высокого уровня. Это позволяет установить взаимопонимание, внести коррективы в первоначальную стратегию и, в случае коллективного участия в этом процессе, обеспечить согласованность действий функциональных подразделений.

• Каскадный процесс постановки стратегии хорошо работает только в том случае, если организационная структура соответствует структуре задач, вытекающих из стратегии. Если структура организации вступает в противоречие со стратегией, ее необходимо изменить. Это требует наличия определенной иерархии, в рамках которой можно возложить полную или достаточно большую ответственность за выполнение важнейших задач и в которой руководящие посты занимают люди, достаточно квалифицированные и опытные для принятия решений.

Глава 6. Разрыв в результатах. Подчинение, основанное на независимом мышлении

Грех бездействия хуже греха действия.

Построение организации

Фон Мольтке отчетливо осознавал, что его работа состоит не только в том, чтобы разрабатывать стратегии военных кампаний и определять их направление: он должен был выстроить организацию, которая будет способна принимать решения и действовать в соответствии с заданным направлением. И на самом деле фон Мольтке тратил на это большую часть своего времени. Он понимал, что конечный результат, будь то успех или неудача, зависит от действий организации в той же степени, как и от его собственных решений. Фон Мольтке была присуща скромность — качество, которое лишь недавно было отмечено в бизнес-литературе как одна их характеристик многих руководителей выдающихся компаний^[230].