Начался мозговой штурм. Через четверть часа под заголовком «Возможности» появился список, включавший такие пункты, как «поддержка высшего руководства», «мотивированные сотрудники» и «актуальность новых продуктов». Под заголовком «Ограничения» был более длинный список, содержавший такие пункты, как «сомнения, что мы можем реализовать задуманное», «нежелание клиентов использовать новые продукты», «активность конкурентов» и «сложность организационной структуры».
Джо изучил списки. Они показались ему не слишком содержательными. Их нельзя было назвать полезными, это было просто перечисление хороших и плохих вещей. Команда скорее зафиксировала жалобы и опасения, а не ограничения. В этих списках не было информации о том, что члены команды могут делать и чего они не должны делать.
— Давайте попробуем еще раз, — сказал Джо. — Только теперь попытаемся проанализировать, что мы можем делать и чего не можем. Основная задача: определить границы наших полномочий, возможности, которыми мы располагаем в их пределах и можем использовать, а также условия, которые мы должны выполнять. Начнем с ограничений.
Присутствующие начали вспоминать предыдущее обсуждение, и вскоре стало понятно, что существует два серьезных ограничения: затраты и качество. Они пытались добиться оптимального использования времени, но затраты и качество накладывали лимитирующие условия. Как определить, где проходят эти границы? Кто-то затронул вопрос качества, и уже через несколько минут развернулась бурная дискуссия, которая становилась все более ожесточенной. Джо остановил обсуждение, сказав:
— Мы только что установили еще один аспект стоящих перед нами задач. Нам предстоит разобраться с ним в процессе работы. Давайте не будем исходить из того, что мы уже знаем ответ.
Он зафиксировал на доске два ограничения:
Уровень качества продуктов, который предстоит определить с учетом потребностей клиентов и (или) организации обслуживания.
Требования к себестоимости продуктов, обусловленные бюджетом и контрольными показателями конкурентов.
Обозначенные моменты находились вне контроля участников совещания, но им необходимо было выяснить, в чем состоит их суть. Присутствовавшие поняли, что, устанавливая свои границы, они определяют и то, с кем им необходимо обсудить соответствующие вопросы в самой компании и за ее пределами. Обсуждение стало более конкретным и сфокусированным. Участники сформулировали два ограничения и один вопрос:
Решения, касающиеся рационализации центра разработки продуктов, должны быть согласованы с руководителем азиатского подразделения.
Программа действий, призванная бороться с устареванием продуктов, должна быть согласована с руководством отдела производства глобальных продуктов.
Не совсем понятно, кто принимает окончательные решения по проектам разработки новых продуктов.
Посмотрев на этот список, Джо понял свою роль как руководителя: он должен работать с ограничениями. Первые два пункта списка означали, что ему необходимо подготовить тех, кто принимает решения, и сделать предложения команды достаточно убедительными, чтобы руководство их одобрило. В третьем пункте шла речь о том, что ему потребуется уточнить, чтобы команда не потратила много времени зазря. Джо необходимо было организовать работу команды в соответствии со структурой компании, поэтому он сделал себе заметку поднять этот вопрос на следующей встрече с руководителями региональных подразделений, а также обсудить его со своим непосредственным начальством. Он хотел, чтобы действующие правила не превратили процесс принятия решений в мелкие разборки — иначе, и это ему было хорошо известно, так бы и произошло.
Далее участники совещания вернулись к списку возможностей. У них были полномочия определять приоритет запросов в пределах региона, а значит, они могли контролировать свои ресурсы. Кроме того, они имели право создавать кросс-функциональные команды с участием сотрудников производственного отдела и принимать решения о капитальных расходах в рамках существующих центров. В действительности участники совещания могли сделать многое для того, чтобы управлять собственной судьбой.
День клонился к закату, и люди устали. Нужно было заканчивать совещание. Но у Джо остался еще один вопрос.
— Давайте посмотрим на эту массу задач. Сможем ли мы все это сделать? — спросил он. Присутствовавшие снова все просмотрели, чтобы проверить, согласуются ли запланированные меры друг с другом, есть ли ресурсы для выполнения поставленных задач и позволит ли это достичь того, к чему они стремятся. Полной уверенности не было, но план выглядел вполне убедительным. Безусловно, во всем этом был смысл. Если бы члены команды Джо реализовали задуманное, это коренным образом изменило бы ситуацию в компании.
— Итак, — сказал Джо, — я хочу, чтобы к концу недели руководители групп, занимающихся решением четырех основных задач, вернулись ко мне с планом. А пока давайте прямо здесь обязуемся сделать все возможное, чтобы это получилось.
Участники совещания согласились, что теперь все стало более понятным и что ситуация не настолько сложная, как им казалось. Прежде их угнетали вопросы, которые на самом деле были не такими уж важными. Раньше все они занимались второстепенными делами, от которых можно было отказаться. Теперь же каждый сотрудник мог играть реальную роль в том, что действительно имеет значение, и добиваться результатов. И они действительно сделали это.
Постановка и проработка стратегии
То, что сделал Джо, было продиктовано здравым смыслом. По сути, процесс его размышлений ничем не отличался от размышлений Трейси. В случае Трейси контекст был очевидным: она столкнулась с ценным пассажиром, который мог опоздать на свой рейс, если она ничего не сделает. Трейси был известен замысел более высокого уровня: привлечь пассажиров, оплачивающих полную стоимость билетов, обеспечив их обслуживание на самом высоком уровне. Кроме того, Трейси знала свои возможности и ограничения: она могла покинуть свой пост и изменить обычную процедуру посадки, но не должна была задерживать рейс. С учетом этого Трейси могла быстро принять решение, что ей необходимо сделать и почему: она должна посадить пассажира на самолет, чтобы завоевать его долгосрочную лояльность по отношению к авиакомпании.
У Трейси не было времени, но ее задача была достаточно простой, к ее выполнению не нужно было привлекать кого-то еще, поэтому она сама быстро проанализировала сложившуюся ситуацию. У Джо было гораздо больше времени, но он в нем нуждался, поскольку его ситуация была гораздо более сложной и подразумевала участие многих людей. Трейси имела возможность мысленно оценить ситуацию и действовать без промедления. Джо необходимо было все записать, чтобы обеспечить взаимодействие с остальными членами команды. Кроме того, ему нужна была система, которая позволила бы тщательно проработать все вопросы. Тем не менее процесс размышлений Джо и Трейси, призванный согласовать их действия со стратегией компании, был одинаковым.
И Джо, и Трейси стремились понять, чего нужно достичь и почему, а также какими будут возможные последствия. Если вы солдат, тогда ваши вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» — это ваша миссия. Если вы топ-менеджер, то можете назвать их целью или задачей — что больше соответствует бизнес-терминологии. Слово, которое использую я, — замысел.
В определенной мере слова не имеют значения, главное, чтобы все знали, что они обозначают. В некоторых компаниях в конце года занимаются «постановкой задач», в других — «постановкой целей». Выбор зависит от того, какие термины используются.
Для обозначения общего процесса я выбрал термин «постановка стратегии». (Базовая структура этого процесса представлена в конце книги в виде образца.)
Правильная постановка стратегии — это трудный, но очень важный процесс, от которого зависит, как люди будут распоряжаться своим временем и какие конечные результаты они будут пытаться получить. Мало что может быть более важным для любой компании. Удивительно, но несмотря на важность и сложность этого процесса, ему мало где обучают.
