(Следствие этой ситуации [которая сама по себе была хорошо известна] — изменение основного усилия на следующие три года.)

Опираясь на стратегические ориентиры… обозначенные в начале года, я определил две ключевые задачи на следующий год.

(Следующая ступень лестницы.)

1. Мы должны без раздумий упростить и оптимизировать нашу внутреннюю структуру, системы, продукты и процессы. Их сложность не только способствует повышению издержек, но и сводит на нет усилия, направленные на обеспечение самого высокого уровня обслуживания.

(Текущий замысел, выраженный в форме «чего нужно достичь и почему»: мы должны упростить структуру и процессы, чтобы сократить издержки и повысить качество обслуживания.)

2. Для этого следует сфокусироваться на тех внутренних возможностях, активах и продуктах, которые отличают нас от конкурентов. <…> Внутренние возможности, активы и продукты, которые не имеют ключевого значения для будущего успеха, следует либо заблокировать, либо поручить работу с ними стороннему исполнителю, либо в случае необходимости продать.

(Рекомендации, как принимать решения, вытекающие из замысла. Решения по малодоходным направлениям деятельности должны выноситься безжалостно.)

Мы должны дифференцировать развивающиеся и сформировавшиеся направления нашего бизнеса. Из года в год следует увеличивать эффективность устоявшихся направлений и поэтапно сокращать издержки. Кроме того, необходимо финансировать некоторые из смежных направлений развития. На текущий момент самыми перспективными направлениями, заслуживающими инвестиций, являются направления А, Б и В. Но нам следует начать инвестировать также в направление Г, которое играет важную роль в долгосрочной перспективе.

(Конкретные рекомендации руководителям различных бизнес-направлений: одни должны оптимизировать рентабельность и затраты, другие — содействовать росту. Эти рекомендации помогают находить компромиссные решения, а также показывают, как будут распределяться денежные средства.)

Если говорить о масштабных целях, то в финансовом плане мы хотим обеспечить органичный рост доходов в размере Х процентов, операционную рентабельность в размере Y процентов и сокращение издержек на Z миллионов фунтов в год.

(Конечное состояние через три года, определенное в финансовых показателях, — именно это было необходимо в тот момент.)

Самый крупный проект, призванный упростить продукты и процессы, — новая технологическая платформа. Наша конечная цель — рост доходов. Принимая решение об инвестициях, в спорной ситуации предпочтение следует отдавать новой технологической платформе.

Заявление о замысле оказало большое влияние на сотрудников. Например, руководитель отдела, работавшего над одним из аспектов модернизации технологической платформы, ответил отказом на просьбу главы регионального подразделения на несколько месяцев направить к нему инженеров, чтобы решить проблемы с одним из клиентов. Он просто сказал, что новая платформа имеет приоритетное значение. На этом дискуссии закончились. В результате руководитель регионального подразделения предложил своему клиенту временное решение и сообщил, что через полгода в его распоряжении будет новый, улучшенный ассортимент продуктов. И что самое главное, эти продукты появились вовремя, поскольку люди, занимавшиеся их созданием, отказались распылять ресурсы. Они приняли решение за пять минут, никакого одобрения не потребовалось, и в итоге все были довольны.

В феврале 2006 года компания Reuters обнародовала результаты деятельности за 2005 год. Прибыль компании выросла на 28% по сравнению с 2004 годом, объем доходов увеличился на 3% — впервые с 2001 года. Удовлетворенность клиентов повысилась на 2,5 пункта.

Структурирование организации

Маршалл и Глоцер каждый своим способом донесли послание до всех вовлеченных в процесс сторон. Есть вещи, которые должны знать все. Но для разных людей общий замысел имеет разное значение. В процессе распространения стратегического послания может понадобиться внести в него определенные изменения, сделать более конкретным. В таком случае первое, что необходимо, — это каналы коммуникации. Именно они обозначают линии подчинения в организационной структуре. Иногда линии подчинения способствуют передаче послания, иногда затрудняют этот процесс, а порой делают его настолько сложным, что он блокируется. Если это происходит, такая проблема требует решения.

Я не буду здесь описывать методологию организационного проектирования. Это неоднократно делали другие авторы^[223]. Хочу лишь сказать, что не следует все силы бросать на достижение совершенной организационной структуры. Но и не стоит забывать, что, если структура организации в целом не соответствует структуре задач, которые необходимо решить в процессе реализации стратегии, стратегия обречена на провал. Когда структура организации затрудняет выполнение задач настолько, что вступает в конфликт со стратегией, победит структура. Так что если вы серьезно относитесь к стратегии, то при первых признаках такого конфликта структуру необходимо изменить.

Например, если в основе вашей стратегии лежит консолидация производства на региональном уровне, но при этом организационная структура составлена из подразделений в разных странах с предприятиями, которые контролируют руководители на местах, то имеет место конфликт. Если вы не измените организационную структуру, а назначите в каждом из регионов руководителя производства, подотчетного главе международного производственного подразделения, то, скорее всего, стратегия не будет реализована. На старте вы с большой долей вероятности получите показную поддержку и множество дискуссий, а затем процесс зайдет в тупик.

Причина в людях. Они и проблема, и ее решение. Ни одно событие не происходит помимо воли вовлеченных в него фигур, поэтому если команда топ-менеджеров не поддерживает стратегию, она обречена на провал. Руководители высшего звена могут не афишировать свое несогласие со стратегией, но, если существует конфликт между стратегией и их истинными убеждениями, можно даже не начинать. Интересно, что убеждения людей чаще всего коррелируют с их интересами, а интересы в значительной мере определяются структурой и системой вознаграждения. Следовательно, для того чтобы обнаружить и устранить любые конфликты, необходимо проанализировать оба этих аспекта.

Утверждать, что организационная структура должна отражать структуру задачи, все равно что говорить, что она соответствует поставленной цели, учитывает характер задачи и условия внешней среды. Как мы видели, когда ситуация и задачи менялись, фон Мольтке мог перегруппировать свои войска даже в самый разгар кампании. И ему нужно было всего два дня. Немецкая армия была способна быстро трансформировать структуру на всех уровнях, создавая для выполнения конкретных задач боевые группы. В кратчайшие сроки разрозненные подразделения собирались в одном месте, и в критических ситуациях действовали подобно пожарным бригадам. В ходе Второй мировой войны противники немецкой армии так и не смогли овладеть этой способностью.

Общей обстановке свойственно трение. Это означает, что в нашем распоряжении всегда меньше информации, чем нам хотелось бы, что выделить важную информацию достаточно трудно и что добиться взаимопонимания можно, лишь приложив усилия. Так что у нас не слишком много вариантов выбора. Историк Мартин ван Кревельд четко обозначил эти варианты:

Столкнувшись с той или иной задачей и располагая меньшей информацией, чем необходимо для ее решения, организация может отреагировать одним из двух способов. Первый — наращивать возможности по обработке информации, второй — проектировать организационную структуру и саму задачу так, чтобы действовать, исходя из имеющегося объема информации. Эти два подхода являются исчерпывающими; других способов не существует. Неспособность применить один из них на практике автоматически влечет за собой резкое падение эффективности.