Необходимо найти другой путь.
Любое потенциальное решение должно учитывать эти три разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планирование, способы обеспечения согласованности и возможность сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как определять и задавать направление, как поддерживать коммуникацию и какие модели поведения и ценности закладывать в основу совместной работы. В литературе по теме реализации стратегии разрывы упоминаются довольно часто, но не совсем понятно, что это за разрывы. В одной из последних книг речь идет о «разрыве между обещаниями и результатами», который сам является следствием «разрыва между тем, чего хотят достичь руководители компании, и способностью их организации этого добиться»[60]. Сведение проблемы исключительно к устранению разрыва в согласованности существенно ограничивает суть вопроса, однако на настоящий момент это самое распространенное из решений. Недавно была опубликована научная статья, в которой отслеживалась судьба 150 стратегических решений, принятых в 30 организациях за период с начала 1980-х годов. Авторы статьи сделали вывод, что «руководители лучше планируют реализацию решения, если по предыдущему опыту знают, как это делать». В противном случае им следует «воздержаться от этого, за исключением ситуаций, когда присутствует общая готовность к выполнению подобных действий», а «при определенных условиях» помогает хорошее планирование[61]. Консалтинговые компании также фокусируют внимание на том, как устранить «разрыв между стратегией и результатами», заставляя людей делать то, что нужно руководству. Некоторые даже рекомендуют использовать более подробную информацию и осуществлять более тщательный контроль[62].
По результатам опроса, проведенного Мичиганским университетом в 2005 году, был выявлен ряд препятствий на пути к реализации стратегии, первым из которых стало «прошлое или привычки» организации[63]. В большинстве случаев основной проблемой называлось «руководство». По мнению респондентов, решение в том, чтобы сосредоточить внимание на согласованности. Автор исследования ставит это под сомнение, выдвигая предположение, что хоть мы и вкладываем много сил в разработку стратегии и распространение информации о ней, но «мы не учитываем, что все изменится»[64]. Далее автор отмечает, что «великие компании отличает способность к изменениям». Такие компании прислушиваются к сотрудникам и клиентам и «используют эту информацию для разработки и пересмотра своих стратегий»[65]. Наконец хотя бы кто-то идентифицировал разрыв в результатах. Однако сводится ли устранение этого разрыва только к «пересмотру» самой стратегии? Автор переходит от разрыва в результатах к разрыву в знаниях, от непредвиденного результата к изменению плана. А почему бы просто не пересмотреть действия?
Столь упрощенная формулировка проблемы объясняется отсутствием теории. Пустоту восполнила разработка общей концепции трения. Но без теории все, что мы можем, — лишь наблюдать за тем, что происходит в компаниях. Мы увидим, что множество людей предпринимают множество действий, которые не дают значимых результатов. При этом существует масса причин такой неэффективности действий, так же как и масса способов решения этой проблемы. Некоторые из действий неэффективны, поскольку не совпадают с планом; некоторые бесполезны, потому что ситуация изменилась и они уже не имеют смысла, а некоторые безрезультатны, так как это изначально было не то, что следовало делать.
Один из самых опытных преподавателей в области реализации стратегии в США признает тот факт, что существует целый диапазон проблем, решение которых требует различных подходов. Причину этого он видит в полном отсутствии понимания того, что «стратегический успех требует “синхронного” взгляда на планирование и действие»[66]. По результатам опроса менеджеров он составил список восьми препятствий, которые необходимо преодолеть: разработка модели принятия решений или выполнения действий; понимание, как разработка стратегии сказывается на ее реализации; управление процессом перемен; понимание потенциала; организационная структура; контроль и обратная связь; формирование культуры, ориентированной на выполнение задач; лидерство, нацеленное на достижение целей. Автор утверждает, что эффективное решение всех этих задач «гарантирует успешную реализацию стратегии»[67].
Это смелое заявление. Понимание необходимости добиться того, чтобы люди делали, что вам нужно, обнадеживает, а представленный выше список не вызывает никаких возражений. Тем не менее это всего лишь список, основанный на анализе симптомов, а не причин. Он не носит системного характера. Он неявно признает существование трех разрывов и дает ряд разумных советов, как работать более эффективно, но не исходит из причин возникновения проблем. Бизнес-организация — это сложная адаптивная система. И мы должны понять ее как систему, чтобы знать, где и как внести необходимые изменения.
Пожалуй, лучшее описание этой проблемы и ее причин составили Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон. Они рассмотрели ее как проявление различных аспектов еще одного разрыва — разрыва между знанием и действием. Пфеффер и Саттон обозначили несколько признаков этого разрыва: замена действий разговорами; наличие старых привычек, ограничивающих будущие действия; страх, причиной которого служит управление, основанное на вмешательстве и контроле; множество показателей, к которым привязана система вознаграждения; неправильное применение внутренней конкуренции, когда она подавляет сотрудничество[68]. Примеры, которые приводят Пфеффер и Саттон, содержат дополнительные свидетельства того, насколько распространенной и хронической является эта болезнь. Во всех примерах речь идет об организациях, которые увязли в информации, планах действий и контрольных показателях. Авторы предлагают несколько методов лечения, все они без исключения могут быть действенными, однако истинное решение этой системной проблемы также должно быть системным. Чтобы понять составляющие, сначала необходимо понять целое.
Я провел исторический анализ внеисторической проблемы. Но история не заканчивается на Клаузевице. После него были другие мыслители, которые прорабатывали и применяли на практике решение, дошедшее до наших дней. Так что, к счастью, нам не нужно ничего изобретать, история уже преподнесла нам готовый метод вместе с доказательствами, что он действительно обеспечивает требуемый результат. Нам остается просто узнать о нем, осмыслить и применить на практике.
Давайте познакомимся с еще одним суровым старым пруссаком.
Резюме
Здесь я перечислю основные моменты представленных выше рассуждений.
• Клаузевиц обратил внимание на то, что в ходе реализации стратегии армии сталкиваются с трудностями, и разработал концепцию трения, призванную объяснить, почему это происходит. Трение имеет место в случаях, когда отдельные люди с независимой волей пытаются достичь общей цели в быстро меняющейся, сложной среде, когда будущее по сути своей непредсказуемо.
• Трение — универсальный феномен, в основе которого лежит человеческая ограниченность. Универсальность означает, что в определенной мере этот феномен применим ко всем формам организационной жизни, в том числе и к бизнесу, и что нам не дано полностью его избежать.
• Под ограниченностью понимается, что объем знаний человека лимитирован, поскольку есть вещи, которые мы могли бы знать, но по тем или иным причинам не знаем (так как у нас нет совершенной информации), и вещи, которых мы не можем знать в принципе (как в случае непредсказуемых событий). Ограниченность также подразумевает, что мы — независимые агенты. Принимая участие в реализации общего проекта, мы сталкиваемся с проблемой коммуникации и согласования волепроявлений отдельных людей. Мы не можем претендовать на роль бога, но у нас есть возможность работать с теми последствиями ограниченности, которые можно преодолеть. Первый шаг — признать собственную ограниченность.
