«Как бы они себя чувствовали, если бы мы поступали с ними так же?» – спросил Каланик своего заместителя, Эмиля Майкла.

Имидж плохого парня уже начал мешать компании.

Пока Каланик горячился из-за прессы, Билл Герли проявлял все большее недовольство основателем компании.

В начале своих отношений они с Калаником составляли динамичный дуэт. На шлевке брюк Герли носил карточку-ключ, дающую ему полный доступ в штаб-квартиру по адресу Маркет-стрит, 1455. Войдя в здание через стеклянные двери прямо с улицы, он поднимался на лифте на пятый этаж и миновал, не задерживаясь, пост охраны. Герли знали все – высоченный техасец, он был такой один.

То были времена, когда Трэвис прислушивался к Герли и обращался к нему за советом. Герли не был благодушным добряком. Он всегда ободрял Каланика, призывал его бороться и не сдаваться. Им обоим не нравилось существующее законодательство, и Герли высоко ценил умение Каланика использовать слабости городских властей. Он понимал, как легко будет тиражировать эту практику во всем мире, и поддерживал все шаги гендиректора.

Но к концу 2014 года положение изменилось. Каланик начал проявлять недовольство техасцем. Со стороны казалось, что Герли остается его главным чирлидером, но в частных разговорах он выражал сомнения. Каланику надоели опасения Герли по поводу того, что компания тратит слишком много денег по всему миру, пытаясь проникнуть на все возможные рынки, а генеральный директор все реже обращается к своему главному финансовому советнику.

Что хуже всего, Герли тревожила одержимость Каланика Китаем, этим эльдорадо западного капитализма, рынком, взломать который еще только предстояло некоторым технологическим компаниям¹²². Каланик хотел прорваться туда и бросить вызов Didi Dache, китайскому Uber^[56].

Герли его энтузиазма не разделял. В Китае он видел рынок не вполне ему понятный, набор культурных норм, незнакомых сотрудникам Uber, и протекционистское правительство, враждебное большинству американских бизнесов. Глядя на этот регион, техасец видел только красные чернила.

Несколько лет Каланик воспринимал Герли как своего личного чирлидера, но теперь финансовый советник представлялся ему оводом, досадным насекомым, протыкающим дыры в его идеях. Там, где Каланик видел возможность, Герли усматривал проблему.

Когда Трэвис Каланик решает, что ему нравится кто-то, он становится едва ли не лучшим другом. Близкие Каланику люди описывают это как хрупкое увлечение, платонический мини-роман, в котором вторая сторона всегда и во всем права. Вот таким объектом увлечения главы компании был и Герли, когда они только познакомились.

Когда Трэвис Каланик решает, что ему не нравится кто-то, этого человека для него как будто больше нет. Если кто-то бросает Каланику вызов – неправильно, не через «принципиальную конфронтацию», – его убирают. Если кто-то не оправдывает ожиданий Трэвиса? Убирают. Или, как в случае с Герли, донимает Трэвиса вопросами и сомнениями. Убирают.

Каланик редко говорил кому-то уйти. Просто чье-то имя начинало пропадать из списка приглашенных на собрания по выработке стратегии и планированию. С этим кем-то реже советовались. А потом кто-то обнаруживал, что уже не входит в команду А – топовый ресурс Каланика. Когда же Каланик охладевал к кому-то, об этом знали все.

Герли понимал, что происходит, но возможностей осадить Каланика у него было не много. Когда фирмы рвались в Uber с предложениями инвестиций, Каланик урезал права инвесторов. Они получали места в управляющем совете, но их возможности были ограниченны. Герли не мог повлиять на голосование и надавить на Каланика – по крайней мере не напрямую.

Он обратился к другим средствам и в первую очередь попытался связаться с людьми, которые могли повлиять на Каланика и к которым он обращался за советом. Герли почти ежедневно разговаривал по телефону с Эмилем Майклом.

«Ему нужно признать свои фидуциарные^[57] обязательства перед акционерами, – говорил Герли. – Это безумие». Из всех прегрешений гендиректора больше всего его разозлило увольнение Брента Каллиникоса, финансового директора. Каланик посчитал, что компания обойдется без Каллиникоса. Герли подозревал, что Каланик просто не хочет, чтобы главный финансовый директор наблюдал, как он тратит деньги компании.

Но беспокоили Герли не только финансы. Он знал, что в компании нет сильного юридического отдела, причем отчасти умышленно. Пост директора по правовым вопросам занимала Салли Ю, которую Каланик, как он считал, мог контролировать. Время от времени она возражала гендиректору, но страх перед увольнением не позволял ей выложить начистоту все свои озабоченности.

Почти во всех других сферах своей жизни Ю была лидером: она заседала в совете Музея азиатского искусства в Сан-Франциско, входила в Совет общества «Корейские американцы» и работала секретарем, директором и председателем юридического комитета Азиатско-американской юридической ассоциации. Позднее в том же году «Сан-Франциско Бизнес Таймс» назвала Ю «одной из cамых влиятельных деловых женщин Залива»¹²³. И тем не менее Ю зачастую не могла – а порой и не хотела – повлиять на своего босса. Когда она все же решалась поднять перед ним какой-то вопрос, Каланик отмахивался от проблемы, как от очередной раздражающей мелочи, особенно если речь шла о соблюдении того или иного правового акта.

Отдел нормативно-правового регулирования в Uber не играл важной роли, хотя он и призван служить гарантией того, что компания действует в рамках закона. Но, когда компания активно ищет «серые зоны» в ходе быстрой экспансии, такой отдел отодвигается в уголок. К концу 2014 года Uber работал в сотнях городов десятков стран по всему миру. Даже если бы она имела необходимые для этого инструменты, команда Ю не смогла бы следить за тем, что делает менеджер в каждом городе.

На одном из собраний топовых генеральных менеджеров Райан Грейвз – глава всех операций – ясно дал понять, какова позиция Uber по вопросу правового регулирования. Юристы следят, чтобы все было по правилам, Грейвза же больше заботило, чтобы дело делалось без проволочек.

Фактически гендиректор пользовался полной свободой. Каланик не хотел, чтобы Uber чувствовал себя большой компанией вроде Google или Apple. Это означало защиту служащих от корпоративной бюрократии. Он хотел, чтобы сотрудники игнорировали все правила, кроме любимых четырнадцати принципов. Оглядывая свою империю, Каланик гордился: десятки молодых, голодных предпринимателей, независимых и импровизирующих – в зависимости от ситуации.

Герли видел другое: расползающуюся неразбериху. Все его попытки убедить Каланика нанять другого финансового директора ни к чему не привели. Разговоры с Майклом тоже не дали результата. Каланик не намеревался урезать расходы. И каждый раз, когда на собрании членов правления Герли высказывал свои опасения, генеральный директор находил способ обойти вопрос или уверить всех в том, что он знает, что делает.

В конце концов Герли решил поступить так, как нередко поступал, сталкиваясь со сложной и острой проблемой: он написал о ней в своем блоге. Он всегда был белой вороной, предупреждая основателей и инвесторов о ловушках и скрытых опасностях их непредсказуемой отрасли. Но в 2014–2015 годах Герли выступил в новой для себя роли. Опубликовав серию заметок в личном блоге, Герли постепенно превратился в своего рода Кассандру Кремниевой долины.

Подобно этой пророчице из греческих мифов, Герли спрогнозировал коллапс апокалипсических масштабов. Он предрекал спад в инвестициях, осложненный приливом новых денег. Сообразительные инвесторы предположили, что Герли ведет свою игру; чем больше он отпугивает запоздавшие институциональные фонды от вложений в технологичные компании, тем больше вероятность возвращения к старой модели: стартапы станут акционироваться в нормальное время своих жизненных циклов, и инвесторы получат свои деньги намного раньше.