Стратегия оказалась чрезвычайно эффективной. Настолько эффективной, что Uber решил систематизировать ее и взять на вооружение по всей стране. Для этого компания наняла Бена Меткалфа, откровенного и язвительного британского инженера, говорившего, что его работа в LinkedIn состояла в том, чтобы создать «специальные инструменты для поддержки вовлеченности граждан в законодательную деятельность» для «социальных изменений». Меткалф и его команда создали автоматизированные системы, забрасывавшие спамом законодателей и объединявшие пользователей. Нажимая встроенные в приложение кнопки, пользователи могли посылать e-mail и текстовые сообщения народным избранникам каждый раз, когда на обсуждение выносилась важная законодательная инициатива.
К 2015 году петицию в поддержку компании подписали более полумиллиона водителей во многих штатах. После того как Uber разослал текстовое сообщение с просьбой о поддержке, подписи пошли новой волной, причем в некоторых случаях до полудюжины в секунду112.
Когда не срабатывало все остальное, в ход шли постановочные действия. Когда Комиссия городского такси блокировала работу Uber в Сент-Луисе, Сагар Шах, местный гендиректор компании, призвал теле- и газетных репортеров к офисам комиссии, где маршировала шеренга сотрудников компании с девятью белыми коробками, каждая с надписью «1000 петиций». Сложив коробки штабелем перед дверью КГТ, Сагар Шах произнес короткую, но высокопарную речь о демократических идеалах и призвал «прислушаться к голосам» людей в поддержку Uber.
Когда камеры выключили и представители компании покинули сцену, один репортер решил заглянуть в коробку. В ней, как и в восьми других коробках, лежали пластиковые бутылки с водой.
В другом случае, уже в Нью-Йорке, генеральный директор манхэттенского офиса Джош Морер, человек дерзкий и вздорный, организовал митинг на ступеньках мэрии. Перед этим команда Морера призывала водителей прийти в жаркий июньский день в назначенное место, чтобы «ваш голос услышали ваши избранники»113.
Протестующих собралось немного, и Морер, желая продемонстрировать широкую поддержку простыми людьми, вызвал к мэрии своих сотрудников из офиса в Челси. Он так и не признал, что демонстранты, потевшие в черных футболках с символикой Uber, были работниками компании.
Никакого значения это не имело. И в Сент-Луисе, и в Нью-Йорке тактика Uber принесла нужный результат. Законодатели отступили.
Глава тринадцатая. Пропагандистское наступление
Трэвис Каланик не мог понять, почему его все ненавидят.
Чувствам нет места в мире бизнеса. Жестокость для CEO качество похвальное, а не постыдное. Прилагательное «драчливый» в характеристике администратора вовсе не считалось оскорбительным.
Каланик всем все доказал. К 2014 году Uber стал глобальным транспортным гигантом, пользующимся поддержкой лучших инвестиционных фирм. Его компания росла так быстро, что конкуренты едва поспевали за ней.
И тем не менее, заглядывая в Твиттер, он постоянно натыкался по крайней мере на два-три твита от случайных людей, называвших его придурком. Особенно отличались два репортера – Сара Лейси и Пол Карр, – которые будто объявили Каланику джихад, ставя ему в вину «культуру говнюка»114. GQ выставил главу Uber в карикатурном образе «бро», обозвав словом, считавшимся ругательством в техномире115. Статья о нем в «Вэнити Фэйр» – он надеялся, что она выйдет достаточно сбалансированной – начиналась с предложения, где говорилось, что его «лицо напоминает кулак»116.
«Какого черта?» – удивлялся Каланик. Ему и в голову не приходило, что его публичное восприятие совпадает с действительностью.
В доказательство воинственности Uber почти всегда вспоминали отношение Каланика к Lyft, ближайшему конкуренту в Соединенных Штатах. Сообщения о том, что сотрудники Uber вызывают машины Lyft и пытаются перевербовать водителя, вызывали широкое негодование. Такая реакция удивляла и сбивала с толку Каланика и его людей, считавших, что бизнес – это состязание. Логан Грин, генеральный директор Lyft, был хорошим тактиком, но Каланик постоянно переигрывал соперников. И, громя их, он получал удовольствие.
Вот характерный пример. Шпионская сеть Каланика в Долине – состоявшая по большей части из технарей и инвесторов – получила сведения о новом карпулинговом сервисе Lyft. Чтобы опередить конкурента, Каланик поручил директору по продукту Джеффу Холдену бросить все и немедленно скопировать материалы по сервису. О предстоящем запуске Uberpool было объявлено буквально за несколько часов до того, как это сделал Lyft117. Нажимая кнопку publish в корпоративном блоге, Грин и Зиммер выглядели как два неудачника. Каланик оттеснил конкурента и сорвал банк, но его ликование возмутило общественность118.
Каланик знал, что совершил несколько невынужденных ошибок. В интервью GQ он обмолвился, что в новообретенном статусе селебрити и с сопутствующим этому статусу богатством ему гораздо легче привлекать женщин, чем раньше, например, когда он жил с родителями в период создания Red Swoosh. Женщины по требованию, пошутил Каланик, не блещут умом.
«У нас это называется boober[54]», – сказал он репортеру[55].
И моментально превратился в глазах читателей, видевших в нем только взрослого мальчишку, в отъявленного женоненавистника. Там же, в одном особенно отвратительном абзаце, Каланик приводит печально известное высказывание Чарли Шина, назвавшего потенциальный успех Uber «победой хэштэга». Признавшись, что модные отели в Майами он предпочел бы офису компании, Каланик пытался быть откровенным и, возможно, показаться немного крутым, но выставил себя перед читателями законченным придурком.
И даже более того: Каланик соответствовал всем популярным представлениям о самоуверенном, нагловатом основателе. Он до такой степени воображал себя героем, что даже выбрал аватаром для Твиттера обложку книги Айн Рэнд «Источник», почитаемой либертарианцами за прославление индивидуализма и пренебрежительное отношение к правительству.
Глядя на Каланика, люди видели очередного богатого белого парня, поднявшегося на волне венчурного капитала и отнявшего работу у простых синих воротничков, трудяг-таксистов. Мало того, он еще и жил на широкую ногу – женщины, вино, скандалы – и кичился этим.
Каланик не понимал, в чем дело. Он был далеко не первым CEO, который наслаждался плодами своего успеха. Марк Цукерберг и Шон Паркер устраивали шумные вечеринки после первых больших раундов инвестиций. Ларри Пейдж и Сергей Брин буквально прыгали с самолета и выбрасывали миллионы долларов на роботов.
«И тем не менее придурок я?» – вслух удивлялся Каланик, расхаживая по штаб-квартире. Унеся злость и раздражение домой, он и там мерил шагами гостиную и попутно жаловался подружке на несправедливость.
Каждый раз, когда Uber попадал под огонь прессы – а это случалось все чаще и чаще, – Каланик заявлял, что репортеры ополчились на него. Что они не способны оценить успех компании. Что они завидуют. «Восприятие против действительности, – отвечал он сотрудникам, беспокоившимся из-за имиджа компании. – Их восприятие нас даже близко не соответствует нашей реальности». Это объяснение стало его рефреном. Или поверь этому, или согласись с потоком негативных отзывов в прессе и ежедневным градом саркастических твитов.
«Дерьмовый эксплуататор».
«Тебе насрать на водителей».
«ПРИДУРОК».
Случайные комментаторы его не трогали, но Сара Лейси сумела задеть за живое. Лейси, сделавшая себе имя в бизнес-еженедельнике «Блумберга» и «Таймс», частенько проходилась по Каланику. Если другие журналисты писали прежде всего о том, какие огромные деньги привлекает Uber, то она сосредоточилась на культе «бро». «Меня тревожит, что в Uber допускают и оправдывают ложь, – писала Лейси, имея в виду лоббистские практики компании. – Водитель Uber совершает наезд и убивает шестилетнюю девочку. И что, мы снова услышим «Это не наша проблема?»119 Речь шла о трагическом инциденте и последовавшей за этим невнятной реакции компании120. «Отвратительное следствие говнокультуры: почему я удалила UBER из моего телефона» – гласил заголовок одной из ее популярных статей121. По словам близких к Каланику людей, CEO считал, что журналистка взъелась на него без каких-либо на то причин.
