После покупки Google его стартапа Левандовски с головой ушел в работу по картографии и беспилотной технологии, присоединившись к секретному отделению Google X. Коллеги говорили, что именно Левандовски убедил руководство Google, и прежде всего Ларри Пейджа, потратить миллионы на исследования автономного движения98. Именно в силу того, что он занялся проектом, столь дорогим сердцу CEO, у него и начали складываться особые отношения с Пейджем.
Не был он лишен и хитрости. Когда Google покупал 510 Systems, Левандовски продал его по цене чуть ниже той, при которой ему пришлось бы поделиться прибылью с примерно пятьюдесятью сотрудниками, тем самым лишив десятки коллег солидных выплат99. Что еще хуже, Google нанял меньше половины штата 510 Systems. Остальным, потратившим немало времени на роботов Левандовски, похвастать было нечем.
Ему бы радоваться, но когда, по прошествии нескольких лет, Пейдж вступил в переговоры с Калаником, Левандовски почувствовал себя пленником. Он пришел в компанию создавать самоуправляемые автомобили и совершенствовать мир перевозок. Но Google, со всем своим предвиденьем, показал себя мелочным и несерьезным.
Руководство Google пришло в ужас от желаний Левандовски испытать беспилотные автомобили на дорогах общего пользования. Прежде всего компанию беспокоила возможная негативная реакция общества. К тому же сама дорожная система Сан-Франциско с постоянными пробками представляла собой трудноразрешимую инженерную проблему. Малейшая ошибка грозила риском опасного происшествия. Скептики пугали воображаемыми видеороликами, на которых внедорожник с эмблемой Google сминает другую машину или, что еще хуже, калечит какого-нибудь пешехода.
Но Левандовски знал: вывести автономный автомобиль из концептуальной фазы могут только испытания в условиях реального трафика. Он представлял будущее без жертв автомобильных аварий и пробок, будущее, где карпулинг будет автоматизированным и простым. А Google мнется и сомневается, потому что боится нарушить какие-то там правила.
Стиль руководства Левандовски часто раздражал других сотрудников Google. Резкий, бесцеремонный, грубый, он нередко издевательски высмеивал тех, кто не соглашался с ним. Там, где Google действовал внимательно, осторожно и методично, Левандовски, по мнению коллег, шел напрямик, вел себя опрометчиво и даже безрассудно. Не поставив в известность своих боссов, он нанял на стороне лоббиста в Неваде, чтобы тот написал новый закон, разрешающий использовать в штате автономные автомобили без водителя-дублера. Руководители Google рвали и метали, но закон тем не менее прошел и вступил в действие в 2011 году.
Своими идущими вразрез с политикой компании методами Левандовски нажил себе немало врагов. Дошло до того, что, когда он попытался стать во главе Google X, подразделения, занимавшегося разработкой беспилотного автомобиля, группа сотрудников подняла бунт, потребовав вмешательства самого Пейджа. В результате руководителем подразделения был назначен конкурент Левандовски, Крис Урмсон. Левандовски счел себя оскорбленным и не пытался скрывать недовольство, перестав на какое-то время даже приходить на работу.
Левандовски был в отчаянии. Он работал на компанию с самыми передовыми технологиями беспилотного вождения, вроде бы смирившись с тем, что исследования возглавил другой, более агрессивный конкурент. Нужно искать другой путь.
Глава двенадцатая. Рост
Расти или умри.
По этому правилу живет каждый предприниматель в Кремниевой долине. С момента подписания основателем первого предварительного соглашения с инвесторами он берет на себя обязательство удерживать стартап на плаву и расти, расти, расти.
Рост – Каланик повторял это слово как мантру. Каждое утро он открывал свой макбук и просматривал отчеты, поступавшие от его лейтенантов операционной работы. Он отслеживал новых пользователей в каждом городе. Отслеживал «ресурсы» – так Каланик называл контингент водителей. Он жил числами. Придет день, и люди смогут, открыв приложение Uber, выбрать нужное из огромного ассортимента товаров – от подгузников до зарядных устройств для айфона – в любое время и в любом месте. Uber станет логистической компанией, перемещающей людей и вещи по планете. Amazon на стероидах.
Сам работая целыми днями, Каланик того же ждал и от своих сотрудников. Работа в Uber была не просто работой, а миссией, призванием. Кто не может задерживаться допоздна, проводить в офисе ночи и уикенды, тому нечего делать в Uber.
Бесплатный обед – дополнительная услуга, представлявшаяся работающим сверхурочно большинством крупных компаний Кремниевой долины – была доступна только с 8:15 вечера. Это означало, что сотрудник, задержавшийся на час после пяти, не мог бесплатно перекусить, собравшись на выход, например, в шесть.
Работы хватало всегда. Каждый раз, когда Uber входил в новый город, кривая роста компании, «клюшка», привлекала внимание конкурентов. Чтобы отразить атаки оппонентов, представленных в большинстве случаев городскими регуляторами и операторами или обслуживающими их местными чиновниками, приходилось работать сверхурочно. Такая ситуация, когда разворачивающийся в новом городе Uber встречал жесткое сопротивление таксистов, влияла и на Каланика. Он начал вести себя как человек в осажденной крепости.
Каланик видел в местных «законах» лицемерные правила, введенные городскими чиновниками по указанию перевозчиков. В его представлении Uber вел крестовый поход; компании нужно было перетянуть к себе потребителей, сражаясь в меньшинстве, с использованием тактики уличной войны против влиятельных сил – от городского совета до офиса губернатора, – вступивших в сговор с целью сохранить отсталую, неэффективную и дорогую службу такси. Каланик считал, что этой индустрией управляют «картели», что вся система коррумпирована.
Но картели были ни при чем.
Владельцы такси знали, что должны остановить Uber. В некоторых крупных городах они тратили сотни тысяч долларов на покупку «медальонов», разрешений на работу, обязательного наличия которых требовали местные власти. Кое-где цены на медальоны достигали заоблачных высот – например, миллиона долларов в Нью-Йорке. Для их покупки водители и диспетчеры брали огромный кредит. Из-за ограниченного количества медальонов на рынке такси возникало искусственно созданное напряжение, и водители и владельцы компаний, стремясь заработать на достойную жизнь (и заплатить за медальон), устанавливали высокие цены.
Потом пришел Uber. Система медальонов – рынок, основанный целиком и полностью на дефиците и исключительности – оказалась под угрозой. С появлением UberX водителем для компании мог стать любой человек с машиной. Эта простая концепция уничтожила систему запретительного барьера традиционного такси, обрушив цены на медальоны. В 2011 году медальоны на Манхэттене продавались по миллиону долларов за штуку100; шестью годами позже на пожарной распродаже сорока шести медальонов в Куинсе средняя цена установилась на уровне 186 тысяч долларов за штуку101.
Таксисты были в ужасе. Даг Шифтер, таксист из Манхэттена, столкнувшийся с финансовым крахом после того, как рост Uber ударил по традиционному такси-сервису и подорвал его доход, приехал к зданию мэрии в Нижнем Манхэттене холодным февральским утром 2018 года, приставил к голове ствол дробовика и потянул за спусковой крючок102.
«Когда все начиналось в 1981 году, я работал в среднем 40–50 часов в неделю, – написал Шифтер в последнем посте на своей странице в Facebook. – Я больше не могу работать по 120 часов! Я не раб и не желаю быть им»103. Со времени появления Uber и в течение 2018 года в Нью-Йорке и других крупных городах счеты с жизнью свели104 более десятка таксистов105.
Те же, кто не поддался отчаянию, оказали сопротивление. Некоторые попытались переиграть Uber его же приемами, формируя альянсы и создавая собственные приложения вроде iRide, Arro, Curb и др. Но прошло немного времени, и операторы такси поняли, что лучше всего не состязаться с приложением, а защищать свою территорию.
