Столь же показательной представляется известная критика [1] нефтяной отрасли, в значительной степени игнорирующей инновационную компоненту развития. В США лишь 2 % сырой нефти используется для сырьевых нужд, а остальная – для обеспечения энергетических потребностей. Вместе с тем, в мире ведется активная работа по поиску альтернативных источников энергии – химических топливных элементов, эффективных аккумуляторов, солнечных батарей. Рано или поздно, добившись успеха, они могут существенно потеснить компании нефтяной отрасли.

Мало того, следовало бы обратить внимание и на развитие энергосберегающих технологий. Менеджер одной из немецких компаний, производящих оборудование для управления отоплением в офисных зданиях, рассказывал автору этих строк, что предлагаемая ими система позволяет экономить до 40 % энергии. Индустрия новых дверей и окон также значительно влияет на энергопотребление. Очень эффективным оказывается и использование для обогрева домов солнечного тепла и тепла запасенного в грунтовых водах – технология тепловых насосов. Статистика показывает, что уже сейчас бизнес в сфере энергосбережения более эффективен, чем бизнес в добыче энергии.

Все вышесказанное означает, что конкурент может придти из другой отрасли.

Идентификация конкурентных сил. После того, как прямые и потенциальные конкуренты выявлены, необходимо провести анализ ситуации и оценить имеющиеся угрозы и возможности ответа на них. В книге [2] со ссылкой на [3] предложена следующая классификация конкурентных сил на производственном уровне:

• существующая прямая конкуренция;

• угроза замещения продукта;

• угроза появления нового участника;

• рыночная позиция поставщиков;

• рыночная позиция покупателей.

Существующая прямая конкуренция была рассмотрена нами выше.

Угроза замещения продукта заключается в том, что продукт или технология, ранее применявшиеся для удовлетворения какой-либо потребности, будут вытеснены технологически новыми предложениями.

Например, в России из офисных технологий полностью вытеснены пишущие машинки благодаря компьютерным технологиям и технологиям копирования документов.

Существует множество примеров из области информационных технологий. В развитых странах переписка по почте потеснена электронной почтой. Так же не успела высококачественная звукозапись перекочевать с пластинок и магнитных лент на цифровые лазерные диски, как цифровая запись в виде файлов стала распространяться через сеть Интернет, и продажи музыкальных записей через нее стремительно нарастают.

В российских крупных городах с появлением автомобилей «Газель» резко развилась гибкая автотранспортная сеть «Автолайн» и ее аналоги, поставившие в некоторых городах на грань разорения транспортные предприятия с многоместными автобусами.

Угроза появления нового участника связана с тем, что прибыльность того или иного сектора рынка может инициировать стороннюю активность и попытку завоевания части рынка, как правило с использованием новых продуктов и новых технологий. При этом, конечно, у новичков должны быть достаточные ресурсы для преодоления так называемых «входных барьеров». Они могут иметь различную природу.

Например, могут требоваться значительные средства на исследования и разработки. Это очень характерно для электронных отраслей, новых материалов, новых лекарств. В связи с этим, скажем, в фармакологическом бизнесе всерьез могут участвовать только очень крупные компании. Но даже и для них это не так легко. Обычно на разработку нового лекарства уходит до семи лет. В последнее время наблюдается тенденция к слиянию компаний и объединению их научно-исследовательских ресурсов, что по прогнозу сократит время разработки до трех лет.

Могут быть пороги, связанные с государственными лицензионными ограничениями, например в ядерной и фармакологической отраслях, в медицинской промышленности. Сейчас мы наблюдаем в России конкурентную борьбу операторов телефонной связи с существенной долей лицензионных аргументов. Лицензии являются мощным аргументом и в борьбе телевизионных компаний за распространение своих программ на территориях субъектов Российской Федерации.

Могут быть пороги, связанные с хорошей репутацией фирм, уже действующих на рассматриваемом рынке. Например, одна из фирм, образовавшаяся на основе коллектива бывших сотрудников крупного российского института химического машиностроения, разработала компьютерную систему диагностики труб, котлов и других резервуаров, на основе контроля акустической эмиссии материалов при механическом нагружении. Так как последствия аварий в нефтяной и химической промышленности приносят большой экономический ущерб, то подобные системы с охотой покупаются на рынке. Однако рынок поделен между тремя компаниями, которые прекрасно знают друг друга, узнали и российскую компанию. Были признаны и преимущества ее диагностической системы. Однако новизна имени и отсутствие доверия к сервисным гарантиям препятствуют росту продаж. Это лишний раз подтверждает, что лучший по качеству продукт и бестселлер не всегда совпадающие вещи.

Могут быть пороги, связанные с проблемами продвижения и дистрибуции (распределения), как, например, случилось с шариковыми ручками.

Могут быть и пороги, специфичные для конкретного бизнеса.

Рыночная позиция поставщиков важна в первую очередь с точки зрения его надежности и стабильности. Влияние поставщика может быть особенно сильным, если на рынке их действует мало и нет возможности обратиться к другому. Часто оно проявляется в виде повышения цен, снижающих прибыль производителя, если ему не удается переложить это повышение на своих клиентов.

Мы могли почувствовать влияние поставщиков комплектующих для персональных компьютеров после землетрясения на Тайване, разрушившего заводы, производящие микрочипы.

Рыночная позиция покупателей также относится к конкурентным силам.

Покупатель и продавец имеют разные интересы, когда речь идет о цене, дополнительных услугах, качестве продукта. Степень успеха в этом случае определяется степенью зависимости покупателя, для которого мы являемся поставщиком. Это означает, что наши шансы тем выше, чем больше имеется потенциальных покупателей на нашем рынке, чем больше возможность регулировать (снижать) цены, чем более необходимой частью продукта заказчика является наша поставка.

Например, одна молодая перспективная фирма выпускает пищевые добавки из натурального сырья в виде таблеток. В иной форме продукт не удобен для употребления. Однако фирма не располагает оборудованием для таблетирования и вынуждена осуществлять эту операцию на ближайшем фармацевтическом предприятии. Зная определенную безвыходность ситуации, фармацевтическое предприятие выставляет весьма высокие цены и съедает значительную часть прибыли молодого предприятия.

4.2. Анализ стратегии конкурентов

Трудно оценить вероятность результатов индукции. Лаплас

Стратегические сегменты и ориентация. Ранее говорилось об относительной легкости обнаружения прямых конкурентов, а чуть позже будем говорить о сегментации рынка. Основной идеей сегментации является выделение платежеспособной группы людей или корпораций, имеющих сходные потребности и сходную реакцию на маркетинговые действия. В связи с этим, определяя действительно ли некая компания является нашим конкурентом, мы прежде всего должны понять, на какие сегменты рынка она ориентирована.

Один из руководителей компании, разрабатывающей и производящей одежду по современным технологиям, негодовал, что «дикие» мелкие компании копируют у него модели одежды, шьют их кустарным образом и по заниженным ценам продают на городских рынках, чем наносят ему ущерб. Он просил проконсультировать его, как бороться с этим явлением, и был удивлен, что консультанты, согласившись с тем, что мелкие компании, возможно, являются нарушителями закона, поскольку основная компания имеет охранные документы на промышленные образцы своей одежды, тем не менее не признали безоговорочно причинение значительного ущерба.