Здесь стоит обратить внимание на еще один вывод, к которому подводят нас эти факты. Центральная проблема, связанная с концепцией «участия», состоит в том, что об участии в управлении имеет смысл говорить только в случае, если все сотрудники находятся в ситуации развития. Чтобы способствовать развитию своих подчиненных, поощряя их расширять коллективный банк информации (что можно рассматривать и как предоставленную им возможность конкурировать в борьбе за власть), руководителям придется пересмотреть взгляды на свою работу и ставить перед собой все новые и новые задачи по мере того, как будет расти уровень компетентности их подчиненных. Руководитель должен будет «соучаствовать» в принятии решений с другими руководителями и другими фирмами, а также с политическими деятелями с целью получить контроль над факторами, которые ранее считались вообще неподвластными человеку. Для этого придется создать совершенно новые социальные структуры. И руководителю придется «продвигать» самого себя на должности, которых пока еще не существует.
Если предполагается, что персонал будет эффективно участвовать в принятии решений на всех уровнях, то людей надо поддерживать и поощрять, чтобы они постоянно совершенствовали свою работу и занимались саморазвитием, не жалея времени для обмена опытом и для создания банка профессиональной информации. Следует также приветствовать желание обмениваться информацией и опытом с другими отделами внутри данной организации. Более опытные сотрудники должны помогать молодым коллегам и обучать их, пока они не начнут работать так же или даже лучше, чем их учителя. Это может быть основным условием продвижения по службе: работник получает повышение только тогда, когда его подчиненные смогут заменить его на рабочем месте, так что его присутствие станет излишним. Из этого следует, что концепция участия тесно связана с концепцией развития персонала, которая у нас не очень популярна.
Впрочем, более активному «участию» сопротивляются не только руководители. Если начальство в какой-либо организации вводит по собственной инициативе стратегию «участия», то подчиненные часто и вполне оправданно подозревают ловушку: цель подобных стратегий состоит в том, чтобы получить от работников больше за те же самые деньги, не позволив им дорасти до новых должностей и получить соответствующее вознаграждение. В справедливом варианте «выполнение руководящей работы вместо руководителя» должно повлечь за собой адекватное вознаграждение и признание заслуг, а также сокращение других обязанностей. Как указывали Ликерт (Likert, 1967) и Танненбаум (Tannenbaum, 1968), участие в принятии решений требует от всех гораздо большей отдачи. Людям нравится погружаться с головой в свою работу, но при условии, что работа позволяет им продвигаться к своим собственным целям. К сожалению, большинство рабочих мест не дает такой возможности. Утверждение, что людям просто не подходит такая работа, стало уже банальностью. Но до тех пор, пока не начнется более интенсивный обмен кадрами между компаниями, пока развитие отдаленных от центра областей не будет сбалансировано, перемещение людских потоков урегулировано и пока не исчезнет необходимость длительных маршрутов «дом – работа», до тех пор люди будут бояться «участия в принятии решений». К томуже, критерии, которые применялись в некоторых компаниях для оценки уровня «преданности делу» (и, следовательно, для оценки возможной выгоды, которую могут получить сотрудники от «участия»), не всегда регистрируют чрезвычайно важные для организации типы поведения, о которых идет речь в нашей книге. Очень высока вероятность того, что многие люди, искренне преданные делу своей фирмы и трудящиеся на благо всего общества, в котором они живут, так и не получат признания, которого заслуживают. Нет гарантии, что будет определена важность задачи, которую они выполняют. Но даже если важность этой задачи и будет оценена по достоинству, вовсе не обязательно получит признание тот объем усилий, времени и способностей, который требуется для успешного ее выполнения.
Делегирование ответственности
Итак, мы установили, что существующие обоснования концепции «участия», представления о ней и возможные последствия ее развития еще не позволяют составить достаточно ясную и связную картину. Точно так же, приступив к рассмотрению понятия «делегирование ответственности», мы оказывается на концептуальном «минном поле».
Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, вполне готовы рассуждать о «делегировании ответственности» в тех случаях, когда хотят, чтобы была выполнена какая-то конкретная работа. Но на самом деле они отнюдь не горят желанием передавать кому-то ответственность за принятие решений. Это объясняется, по-видимому, тремя основными причинами. Первая – боязнь ошибок, характерная для нашего общества. Вторая – отсутствие средств, позволяющих оценить по заслугам любую проявленную работником инициативу. Третья – то обстоятельство, что сами руководители часто подотчетны совету управляющих, который, в свою очередь, делегирует им не так уж много ответственности. Они являются всего лишь исполнителями согласованных решений, на которые почти не могут повлиять.
Чрезмерная озабоченность нашего общества ценой ошибок и неспособность вознаграждать людей за проявление инициативы ради развития организации влекут за собой целый ряд серьезных последствий.
Руководители не желают делегировать ответственность подчиненным, опасаясь, что те допустят ошибку, а им придется отвечать. Поэтому начальник присваивает себе право единолично принимать все решения, даже те, которые лучше бы доверить подчиненным. Узурпация ответственности, в свою очередь, ведет к невозможности обеспечить развитие подчиненных и к раздуванию штатов за счет перегрузки аппарата управления: требуется все больше руководителей и все больше усилий по координации их решений (что обычно влечет за собой необходимость введения руководящих должностей более высокого уровня, и люди, которые занимают эти должности, затем точно так же переходят к узурпации ответственности своих подчиненных). В результате руководители идут на нововведения (например, введение компьютеризации) не столько ради выполнения новых задач, сколько ради усиления контроля над подчиненными (чтобы допускалось меньше ошибок). И еще реже эти нововведения предназначаются для развития инициативы, свободы принятия решений и компетентности подчиненных.
Но самые серьезные последствия традиционной для нашей культуры озабоченности ошибками вытекают из того, что нам не удается продумать концепцию ответственности и подотчетности руководителя. Неизвестно, в частности, какие отношения должны существовать между руководителями и теми органами, перед которыми они «отвечают». Вскоре мы вернемся к этому вопросу.
Следующая группа проблем порождена отказом от рыночного механизма как средства оценки качества индивидуальных решений руководителя, отказом без какой-либо замены. Большинство рабочих мест, от которых зависит качество нашей жизни, сейчас приходится на социальный сектор. Их невозможно «развернуть» к рынку, ибо рынок никоим образом не может принять на себя эти виды работ. Даже в сфере производства участвует множество настолько крупных и настолько подверженных влиянию социальной политики организаций, что долгие годы в них может сохраняться незамеченной низкая компетентность. В отсутствие адекватных социальных процедур подотчетности (методология которых и являлась целью нашего исследования) руководителю легко снять с себя ответственность за результат своих действий и заменить ее отчетностью за «качество» принятых им решений, которое оценивается заранее, еще до того, как решения начинают выполняться. А это позволяет ему представлять свои решения как корпоративные и согласованные, т. е. как решения, за результат которых он не несет персональной ответственности. Работа же его коллег и подчиненных в таком случае определяется как помощь в избежании ошибок и ненужного риска (особенно с «общественными деньгами»).
