К сожалению, данная методика может не соответствовать требованиям современного общества.

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных мифов и ошибочных представлений о менеджменте.

Одного менеджера спросили, какое обучение он прошел, когда начинал руководить. Этот человек ответил: «Когда меня впервые повысили, я попросил совета у одного опытного начальника. Тот сказал мне: “Пользуйся здравым смыслом, и у тебя не будет проблем”».

Но что такое здравый смысл? Его определение часто основано на культурных особенностях. В Японии здравым смыслом считается дождаться полного консенсуса для принятия решения, а в США часто полагают, что это неэффективная трата времени.

Культурные различия не единственная причина разногласий относительно того, что следует считать здравым смыслом. Разные люди по-разному оценивают, что хорошо, а что плохо, что эффективно, а что затратно, что будет работать, а что нет.

Таким образом, здравый смысл – понятие во многом индивидуальное. Проблема заключается в том, что личный опыт дает лишь ограниченную перспективу. Лидерство включает в себя намного больше, чем личный опыт. Чтобы стать настоящим лидером, мы должны выходить за рамки здравого смысла.

Однако при решении финансовых и производственных проблем мы не можем опираться только на здравый смысл, а должны прибегать к помощи квалифицированных экспертов. Тогда почему мы должны применять менее прагматичный подход к решению проблем человеческих взаимоотношений?

Мы можем многое узнать об искусстве и науке менеджмента, читая специальную литературу и периодические издания, посещая курсы и семинары, активно участвуя в работе производственных ассоциаций.

Менеджеры знают не все. Никто не знает всего. У нас нет ответа на все вопросы, ответы надо искать. Один из эффективных способов – установление контакта с людьми из других компаний, которые сталкивались с аналогичными проблемами. В результате мы можем многому научиться, получить новую информацию и идеи, что станет важным ресурсом в решении проблем.

Управление при помощи страха по-прежнему весьма распространено. И порой оно срабатывает. Люди будут трудиться из страха потерять работу, но много ли они наработают? Ответ один: «Столько, сколько нужно, чтобы не уволили». И не более того. Вот почему данная методика не может считаться эффективным менеджментом. Успешный менеджмент требует добровольного сотрудничества подчиненных.

Более того, в наше время уволить человека не так-то легко. Существуют законы о гражданских правах, профсоюзы тоже не зря едят свой хлеб. Подумайте и о расходах, связанных с поиском компетентной замены. Увольнение может принести больше проблем, чем если бы мы оставили на работе сотрудника, которым по каким-либо причинам стали недовольны.

Управляя при помощи угроз, мы не сможем долго удерживать хороших сотрудников. Они могут терпеть сурового начальника, когда рабочих мест в отрасли мало, но стоит рынку расшириться, как лучшие из них уйдут в компании с более приятными условиями труда.

Помните, что текучесть кадров стоит очень дорого.

Порой менеджеры боятся хвалить своих сотрудников за выполненную работу, полагая, что те станут самодовольными и перестанут трудиться над самосовершенствованием (правда, следует признать, что иногда именно так и происходит). Одобрение надо высказывать так, чтобы не отбить у человека охоту хорошо работать.

Другие менеджеры озабочены тем, что тот, кого хвалят, может ожидать повышения зарплаты или выплаты бонусов. Такое бывает, но это не повод воздерживаться от заслуженной похвалы. Сотрудники должны знать, как распределяется материальное вознаграждение.

Иногда начальник считает похвалу неуместной. Вот один начальник отдела сообщает: «Мои подчиненные знают, что работа идет нормально, если я не требую от них отчета. Если я вызываю кого-то для разговора, он понимает, что у него проблемы». Но выговор в качестве обратной связи – вещь неэффективная. Ведь мы хотим использовать позитивное подкрепление, а не негативное.

Разумеется, с похвалой можно переборщить. Она обесценивается, когда людей хвалят за каждую мелочь. Непродуктивный работник, которого постоянно хвалят и поощряют, может посчитать, что он работает хорошо.

К сожалению, есть менеджеры, которые ведут себя как рабовладельцы. Джеймс Миллер, менеджмент-консультант и автор книги «Корпоративный тренер» («The Corporate Coach»), ежегодно проводит конкурс на лучшего и худшего начальника года. Кандидатуры выдвигают подчиненные. Миллер сообщает, что кандидатов на звание худшего начальника у него всегда больше, и основная причина нелюбви работников к своим руководителям заключается в том, что те придираются к подчиненным, хамят, злорадствуют над ошибками и кричат.

Почему они так себя ведут? Есть люди, на которых всегда кричали родители, учителя, начальство. Такой человек может решить, что крик – это лучший способ решения проблем.

Все мы порой повышаем голос, особенно в стрессовой ситуации. Бывает так, что требуется огромная самодисциплина, чтобы не закричать. Успешные лидеры умеют контролировать себя. Когда крик становится средством коммуникации, это означает, что мы расписались в собственной невозможности стать настоящим лидером. Криком не добьешься сотрудничества.

Библейское правило «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы другие поступали с тобой» полезно использовать руководящим работникам – но до определенного предела. Ведь не все подчиненные похожи на вас, и не все они хотят того же, чего и вы. Относиться к другим так, как хотите вы, – одно дело, относиться к ним так, как хотят они сами, – другое.

Например, Луизе нравится получать общие инструкции и работать над деталями самостоятельно, а ее ассистент Джейсон чувствует себя некомфортно, если в задании не указаны все детали. Если Луиза, поручая задание Джейсону, будет действовать в том стиле, который предпочитает она, то не добьется наилучших результатов.

Солу нужна постоянная поддержка. Он счастлив лишь тогда, когда начальник видит его работу и хвалит за нее.

Таня же, наоборот, не любит, когда ее часто контролирует начальник: «Он что, не доверяет мне?» К Тане и Солу нужен свой подход, только тогда можно добиться от каждого из них хороших результатов.

Все люди разные. Поступать с другими так, как вы хотели бы, чтобы другие поступали с вами, может стать большой ошибкой.

Чтобы стать успешным руководителем, вы должны хорошо знать своих подчиненных и приспосабливать свой стиль управления к каждому из них. Не следуйте «золотому правилу», попробуйте применить «платиновое правило»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы вы поступали с ними».

Конечно, порой необходимы компромиссы. Иногда приходится работать в манере, не идеальной для некоторых. Заранее зная, что должно быть выполнено, мы можем предугадывать возникновение проблем и подготовить сотрудников, чтобы они приняли свои обязанности.

Производительность и прибыль – важные аспекты в работе менеджера, но это далеко не все. Разумеется, эти показатели – одно из условий выживания бизнеса, но не меньшее значение имеют инициатива и профессионализм сотрудников. Игнорируя человеческий потенциал, мы ограничиваем возможность достижения результатов, получая кратковременную выгоду в ущерб долговременному успеху.