BECOME AN EFFECTIVE LEADER/Authored by DALE CARNEGIE & Associates, Inc.

© 2009 Dale Carnegie Associates

© Перевод. Издание. Оформление, ООО «Попурри», 2010

Успешные менеджеры знают: чтобы достичь поставленных целей, они должны быть настоящими лидерами, которые ведут за собой своих подчиненных, а также обучают и мотивируют их к дальнейшим действиям. Сохранение равновесия между лидерством и менеджментом должно стать целью всех, кто хочет преуспеть в своей работе.

В этой книге речь пойдет об уроках лидерства, о том, какие убеждения формируются у человека в результате приобретения опыта руководителя.

Мир стремительно преобразуется и требует столь же быстрых изменений от менеджеров и лидеров. Повсюду: в Европе, Африке, Америке и странах Тихоокеанского региона – конкуренция постоянно требует лучших, более эффективных, производительных и прибыльных способов производства товаров и оказания услуг. Причем эти тенденции не ограничиваются конкурентами: наш персонал, внутренние и внешние потребители, поставщики и партнеры по бизнесу тоже ожидают от нас большего. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны руководить своей организацией на уровне, соответствующем современным требованиям.

Нам необходимо творчески подходить к работе и эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Следует вдохновлять людей на действия, выходящие за рамки профессиональных обязанностей. Крайне важно, чтобы в коллективе были люди, способные оказать нам действенную помощь в продвижении организации на более высокий уровень. Но для этого прежде всего необходимо поставить цели и создать ясный образ будущего. При таких условиях люди перестают видеть себя ориентированными на задачу, а стремятся к достижению результата. Ясно видимые результаты вдохновляют нас брать на себя риск и ответственность, формируют у подчиненных самостоятельность и дают им возможность работать без помощи со стороны руководства.

Одно из основных условий формирования эффективной команды – тесное взаимодействие друг с другом. Именно оно продвигает организацию на более высокий уровень.

На вопрос, какое личностное качество наиболее необходимо менеджеру, большинство руководителей отвечают: «Умение работать с людьми». Лидер организует, направляет и контролирует активность в любой сфере, но его решения выполняются другими людьми. Люди – крупнейшая статья расхода в любом бюджете и самая большая ценность для каждой организации. Начальство проводит более половины рабочего времени в общении с людьми.

Когда человек хорошо выполняет свою работу, его повышают до уровня менеджера или лидера. Теперь его задача состоит в том, чтобы побудить других работать так же хорошо или даже лучше. А это требует совершенно иных навыков, перехода от обычного выполнения своих функциональных обязанностей к лидерству.

Чтобы стать успешным лидером, необходимо сохранять равновесие между персоналом и рабочим процессом. Слишком большая сосредоточенность на персонале чревата сбоем в работе, если увольняется человек, занимающий ключевое положение. Чрезмерное же внимание к рабочему процессу приводит к тому, что мы имеем великолепную систему, но никто не понимает ее и не хочет с ней работать. Акцент на процессе говорит: «Вот план, вот так мы будем работать», а акцент на людях замечает: «Давайте обсудим план». Когда все это находится в равновесии, производительность и заинтересованность поднимаются на наивысший уровень.

Без мотивации ничего не сдвинется с места. Но когда мы возлагаем на людей ответственность, они теряют мотивацию. Так ли это на самом деле? Совершенно необязательно! Можно возложить на человека ответственность за его цели и обязательства, сохранив при этом мотивацию.

Сегодня, более чем когда-либо, работа менеджера заключается в том, чтобы формировать людей. Создавая окружение, в котором люди достигают лучших результатов, приобретают новые навыки и добиваются успеха, мы тем самым выполняем величайшую задачу менеджера и лидера.

Чем бы мы ни занимались, нам неизбежно придется столкнуться с негативизмом. Результаты работы команды зависят от того, как мы поступим в подобной ситуации. Необходимо проявлять честность, настойчивость и строгость в нужное время и в нужном месте. Иначе не избежать падения морального духа, что приводит к снижению производительности и утрате лояльности.

В данной книге речь пойдет о различных проблемах, с которыми сталкиваются лидеры. Мы рассмотрим подходы, позволяющие повысить производительность и в то же время выработать навыки, необходимые для профессионального роста.

Чтобы извлечь максимум пользы из изложенного материала, вначале прочитайте книгу целиком, а затем каждую главу в отдельности и начинайте применять приведенные указания в каждом конкретном случае.

Питер Друкер, один из величайших теоретиков менеджмента, заметил: «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в том, чтобы помешать людям делать свою работу».

Что заставило Друкера написать эти слова? Многие руководители обращаются с подчиненными как с автоматами, рассчитывая на то, что они будут в точности выполнять все указания, не проявляя должной инициативы и не пользуясь своими творческими способностями. Эти менеджеры так озабочены соблюдением правил и процедур, что не замечают огромного человеческого потенциала своих подчиненных.

Менеджеры, которые ведут своих подчиненных за собой, а не направляют их работу, не только достигают наилучших результатов, но и создают команду людей, заинтересованных в достижении успеха.

Настоящий лидер служит своим людям, а не наоборот. Как правило, мы привыкли ассоциировать организацию с треугольником: на вершине стоит начальник, отдающий приказы среднему звену менеджеров, те, в свою очередь, дают указания нижестоящим, а последние – рабочим. В самом низу треугольника находятся клиенты. В традиционном подходе цель каждого «слоя» – служить вышестоящему звену. Рабочие служат своим контролерам, контролеры – менеджерам, а менеджеры – «большому боссу». Клиенты, стоящие в самом низу треугольника, практически игнорируются.

Этот треугольник следует перевернуть. Менеджеры высшего уровня должны служить менеджерам среднего уровня, менеджеры среднего уровня – контролерам, контролеры – рабочим, а рабочие – клиентам.

Дж. У. Марриотт, предприниматель, выразился очень лаконично: «Моя работа – мотивировать своих сотрудников, обучать их, помогать им, заботиться о них». Обратите внимание на последние слова – «заботиться о них». Хорошие лидеры по-настоящему заботятся о своих подчиненных. Они стремятся как можно больше узнать об их сильных и слабых сторонах, о том, что им нравится, а что нет. Они обеспечивают людей ресурсами, инструментами и технологиями, необходимыми для эффективного выполнения работы. Такие руководители не контролируют каждый шаг своих служащих.