NF — Аполлон. Как член коллектива Аполлон создает дружескую атмосферу в организации. Ни одному из представителей других типов темперамента не дана такая способность превращать бизнес в удовольствие. Этой способностью обладает только NF-лидер. Гибкость, мастерство перевоплощения позволяют таким лидерам создавать атмосферу взаимопонимания и искренней заинтересованности в проблемах каждого сотрудника.
Эффективность деятельности и способность к выживанию любой организации во многом зависит от человеческого фактора, прежде всего от морально-психологического климата, совместимости и сработанности членов коллектива, от качества формирования команд. Если тема, связанная с совместимостью и сработанностью членов коллектива, является предметом особого разговора, то вопрос о формировании команд непосредственно связан с проблемами типологии личности. Можно привести другой пример из истории отечественных организаций. В крупных государственных организациях в советское время до 70 — 80% руководителей высшего и среднего звена были людьми, относящимися к типу SJ (Эпиметей-организаторы), в то время как NF-людей (тип Аполлон, катализаторы групповой активности) в этих организациях были считанные единицы. В лучшем случае они вытеснялись в профком, партбюро или совет трудовых коллективов (СТК), с их ориентацией на человеческие отношения, заботу о людях. Таким образом, в государственных организациях чаще всего оказывались люди, наиболее склонные к регламентациям, наставлениям и правилам, то есть люди, противостоящие изменениям.
А как дело обстоит на Западе ? До 2/3 руководителей высшего и среднего звена — люди NT (Прометеи-провидцы) и NF (Аполлоны — катализаторы групповой активности). В условиях серьезной конкуренции это вполне оправданно и диктуется соображениями выживаемости: «Не выживает тот, кто не меняется и кто не видит изменений». В подтверждение этого ниже приводится таблица 4 — «типологическая пирамида» старших менеджеров в американской популяции. Выборка сделана на основе опроса с помощью индикатора Майерс — Бриггс (тест MBTI) 5300 старших менеджеров различных американских компаний*.
Таблица 4«Типологическая пирамида»старших менеджеров в американских компаниях
ISTJ
20,7%
ISFJ
1,7%
INFJ
0,6%
INTJ
11,2%
ISTP
3,9%
ISFP
0,1%
INFP
0,6%
INTP
5,5%
ESTP
2,8%
ESFP
0,2%
ENFP
1,3%
ENTP
8,1%
ESTJ
22,8%
ESFJ
1,6%
ENFJ
1,1%
ENTJ
17,7%
Каково должно быть оптимальное сочетание различных типов личности в той или иной организации? Какое влияние на состояние организации оказывает недостаток одних типов и избыток других? Вопросы далеко не праздные. От их решения зависит выживание организации.
Е. Емельянов и С. Поварницина** приводят такой пример из практики формирования временного творческого коллектива программистов из Новосибирска. Были подобраны молодые способные специалисты, из которых сыпались идеи, как из рога изобилия. Они сидели на работе с утра до ночи, обсуждая без отдыха — воздух звенел! Руководитель был уверен: с такими сотрудниками горы можно свернуть. Но прошел год, идей обсудили на миллионы, а они все продвигались и вширь, и вглубь, на бумаге же — ничего. Никакой продукции! Руководитель был в отчаянии. Предлагал: давайте хоть это, хоть то, но попробуйте воплотить! Программисты недовольно начинали что-нибудь дотягивать — и снова уходили все дальше и дальше
Крегер О., Тыосон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе. — М., 1995. — С. 552.
" Емельянов Е., Поварницына С. Когда в фирме одни «организаторы»... //Альтер Эго. — Рига. — 1995. — №3. — С. 26. в сторону. Руководитель вынужден был обратиться к специалистам — консультантам по организационному развитию.
В приведенном примере оказалось, что в команде специалистов по программированию были собраны «генераторы идей» — NT (Прометеи-провидцы). Им трудно было сосредоточиться на рутинных для них функциях «доводки» идей до стадии конечного продукта. Новые повороты в разработке идей увлекали их за собой, обесценивая предыдущие варианты. В группе был нарушен один из организационных принципов — обеспечение рационального сочетания типов личности в команде. «Организация, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, — отмечают Е. Емельянов и С. Поварницина, — начинает испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду».
Из приведенной выше таблицы видно, что представители NT и NF среди старших менеджеров американских компаний составляют довольно значительный процент (46,1%). Конечно, решающая доля здесь принадлежит представителям NT («генераторам идей», «провидцам») — свыше 42%. Представители NF составляют незначительную прослойку — около 4% (среди менеджеров среднего звена — свыше 6%). Вероятно, этого вполне достаточно для поддержания в организации необходимых культурных межличностных отношений и установления атмосферы доверия и доброжелательности.
Обобщение опыта организационного консультирования, касающегося избытка, недостатка или отсутствия представителей одних или других типов в организации, позволяет сделать следующие выводы".
Емельянов Е., Поварницына С. Когда в фирме одни «организаторы»... // Альтер Эго. — Рига. — 1995. — № 3. — С. 29.
I. NT — ПРОМЕТЕЙ («провидец»).
Избыток NT в сфере управления приводит к тому, что в организации спонтанно выдвигается большое количество идей о возможностях развития, которые скорее сменяют одна другую, нежели реализуются в действии. Наблюдается недостаточное понимание проблем подчиненных, неумение сформулировать проблемы в доходчивой форме, стремление к силовому проведению идей в жизнь.
Недостаток NT приводит к плохому пониманию перспектив развития, к погружению организации в «текучку», к решению в основном сиюминутных задач.
2. NF — АПОЛЛОН («катализатор групповой активности»).
Избыток NF приводит к доминированию личных отношений в организации в ущерб деловым, к чрезмерному вниманию к проблемам социальной сферы.
Недостаток NF приводит к сложностям в управлении людьми, к трудностям в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации и «пассивного саботажа» сотрудников, к ухудшению морально-психологического климата в коллективе.
3. SJ — ЭПИМЕТЕЙ («организатор»).
Избыток SJ ведет к закостенению схем производства и управления, к трудностям в проведении изменений, перегрузке организации нормативными требованиями и сковыванию инициативы сотрудников, к избытку организационных структур.
Недостаток SJ приводит к дезорганизации производственных процессов, снижению выхода конечного продукта, утрате организационных традиций и нестабильности жизнедеятельности организации.
4. SP — ДИОНИСИЙ («посредник»).
Избыток SP приводит к увязанию управленческого звена в бесконечных обсуждениях нерешенных проблем. Готовность к принятию персональной ответственности становится низкой. Слишком большое внимание обращается на конфликтующие стороны, что приводит к множеству несогласованных между собой точек зрения на происходящее.
Недостаток SP ведет к плохой проработке управленческих решений, к благодушию и успокоенности относительно состояния дел. Возникающие конфликтные ситуации «зависают», их разрешение пускается на самотек.
Знание типов темперамента, выводы из анализа особенностей психологических портретов представляют несомненный интерес для руководителей, менеджеров и способствуют эффективному управлению, грамотному проведению кадровой политики, правильному распределению функциональных обязанностей среди сотрудников коллектива. В обобщенном виде эти выводы и рекомендации представлены в ряде публикаций, часть из которых в адаптированном варианте представлена как характеристика психосоциотипов (16 психологических портретов — Драйзер, М.Горький, Гюго, Штирлиц, Дюма, Габен, Наполеон, Г.Жуков, Робеспьер, Бальзак, Дон Кихот, Джек Лондон, Есенин, Достоевский, Гексли, Гамлет). Следует оговориться: не существует хороших или плохих типов личности, определяемых психологическими портретами. Каждый тип уникален и своеобразен, обладает определенными достоинствами, хотя и не лишен некоторых негативных черт. Каждый из 16 типов обладает широким спектром поведения, жизненных ценностей и вкусов. Однако каждый из типов относится либо к экстравертам, либо к интровертам, обладает либо преимущественно сенсорными, либо преимущественно интуитивными свойствами, что видно из таблицы 5.
