Второй подход звучит иначе: бери профессионалов. Не важно, какое впечатление на тебя лично человек производит. Пусть он косой, кривой, рябой – лишь бы работал. Знает дело, хорошее резюме, правильные рекомендации, безупречная репутация? Этого достаточно, берем!

Российские руководители чаще всего предпочитают второй вариант. Почему? Потому что себя не нужно вкладывать. Взял «человека под ключ» – и можно расслабиться. Резюме красивое, зарплата приемлемая, глаза вроде умные. Что еще нужно? Оформляйте.

Кажется, так проще. Но это иллюзия.

Профессионализм – не универсальное качество, а прикладное. Ваша задача – не просто найти достойного человека, а выбрать достойного человека, наилучшим образом подходящего для конкретной задачи. Мне, например, вовсе не нужен Билл Гейтс на позицию сисадмина. Я не шучу. Вот придет завтра Билл Гейтс и скажет: «Володя, все у меня в этой жизни есть, кроме счастья. Нравится мне твоя компания, ужас как хочу в ней работать, зарплата вообще не интересует. Сколько ты платишь сисадминам? 100 тысяч? Рублей? Согласен!» – «Извини, – скажу я Биллу Гейтсу, – но на эту должность я тебя не возьму даже за 50. Ты же там все разворотишь. Были бы мы айтишной компанией, я бы тебе всю разработку поручил, но мы не айтишники, мы машины продаем. Могу взять пиар-директором, если хочешь».

Во время собеседования ты должен понять, интроверт перед тобой или экстраверт. Оптимист или пессимист. Процессник или результатник? Представляете, что будет, если вы в отдел продаж возьмете процессника? Вместо того чтобы, разогрев клиента, отправить его в кассу, он протянет ему свою визитку и скажет: «Ну, вы пока подумайте, дело все-таки серьезное, взвесьте все за и против. В общем, звоните, если что». А что станет с бухгалтерией, если на должность главного бухгалтера посадить экстраверта? Страшно даже подумать.

Чтобы «расшить» человека, обычно я задаю простые вопросы и уделяю максимум внимания тому, как человек отвечает на них.

– Скажи, каким результатом своих действий ты гордишься?

– А за счет каких качеств ты этого добился?

По ответам, как правило, сразу видно, что человеку можно поручить: целиться, стрелять или снаряды подтаскивать. «В прошлом году я продал 300 машин», – так говорит результатник. Процессник пожмет плечами: «Ну, не знаю. Я просто каждый день честно выполнял свою работу. Меня даже наградили как самого добросовестного сотрудника».

– Чему ты научился у своего прежнего руководителя?

– А чему ты научился у своего отца? Нет, не нужно рассказывать, чему учил тебя отец. Я спрашиваю, чему ты сам у него научился?

Последнему вопросу я уделяю особое внимание. Про прежнего начальника еще можно сказать, что он был негодяем, каких свет не видывал, но если ты даже у своего отца ничему не научился, значит, ты не нацелен на обучение в принципе. А такие люди нам точно не нужны.

– Скажи, а в чем ты талантлив?

Вопрос, который вводит в ступор каждого второго. «Талантлив?! Да разве я Моцарт, Ломоносов или Сергей Королёв? Это они талантливы. А я как все».

Чтобы не пугать людей, я решил переформулировать вопрос:

– Скажи, в чем ты видишь свои сильные стороны? Что ты лучше всего делаешь? Мы компания результата. Чем ты можешь нас усилить?

Конечно, человек может соврать. Но лгут люди, как правило, очень неумело, заметить вранье совсем несложно. Американская традиция – обращать внимание на глаза. Российская – на речь. Китайцы на допросах набивали человеку рот рисом, а потом заставляли его выплевывать. Если он говорил правду, то рис становился мокрым, если врал – сухим, потому что от волнения полость рта пересыхает. Мы, конечно, к таким радикальным мерам не прибегаем, но и без риса нетрудно заметить, что человек, который врет, от волнения начинает учащенно дышать, речь замедляется – ведь правду говорить легко, а чтобы соврать, нужно сначала подумать.

Даже после собеседования с кандидатом на ответственную должность я редко принимаю решение сразу. Говорю так: «Ну, нам вроде все нравится, иди пока на свое будущее рабочее место, осмотрись, пообщайся с коллегами, вдруг самому что-то не понравится. А завтра приходи, и будем окончательно определяться».

В твоем кабинете кандидат на должность скован, закрыт, старается выдать желаемое за действительное – это естественное поведение человека в состоянии стресса. С будущими коллегами он раскроется, расслабится, станет самим собой. А вечером того же дня ты соберешь совещание и поинтересуешься у сотрудников, как он себя вел, о чем спрашивал и вообще хочется ли им сидеть с этим человеком в одном автобусе или что-то настораживает.

Я научился относиться к ответам на эти вопросы со всей серьезностью. Не раз бывало, что игнорировал мнение коллег и потом жалел об этом. Ведь в каком-то смысле не ты, а они берут нового человека к себе на работу.

А вот что касается полиграфа, тут я категорически против. У нас случались ЧП, когда нужно было проверить человека на честность. Самый простой способ – детектор лжи, и в договоре у каждого сотрудника такая опция прописана. Но я ни разу не пользовался этой возможностью и пользоваться не буду. Потому что это большое неуважение к сотруднику. Я считаю, что лучше его уволить. Такие меры подрывают доверие в коллективе, а без доверия ни одна компания не достигнет своих целей. Почему? Поговорим отдельно.

Расскажу историю об одном моем знакомом по бизнесу. Назовем его так: Усаныч. У него было несколько предприятий, и, в отличие от Михалыча, он каждый день приходил на работу. Но лучше бы не приходил.

– Слушай, ты только вышел на рынок, а уже лучшее дилерское предприятие в стране. Как удалось? – спросил он меня однажды.

– Команду набрал хорошую.

– Вот повезло тебе! А у меня сплошь одни идиоты. Пока им не вставишь – ничего делать не будут.

И Усаныч «вставлял». Методично, регулярно, настойчиво. Он составил план посещений всех своих предприятий и неукоснительно ему следовал. По понедельникам «вставлял» работникам одного предприятия. По вторникам – на другом конце Москвы. По средам ехал в третий офис. Трудился до седьмого пота. Но это не помогло: через несколько лет Усаныч остался без бизнеса.

А когда он разорился, ко мне пришла целая бригада его диагностов – тех самых «идиотов», которые «ничего не хотят делать». Изумительные ребята! Я тогда из любопытства поинтересовался, как им жилось при прежнем режиме. Помогали работе нагоняи руководителя или, наоборот, вредили. «Ох, не напоминайте! – ответили, сдерживая истерический смех, мои собеседники. – Это был, конечно, тот еще маразм, но вредили эти взбучки больше ему самому. Мы-то быстро приспособились. Поняли, что босс приезжает к нам по вторникам, и заранее разбегались кто куда. Или отгул брали, или запирались каждый в своем помещении. В итоге полдня вся работа в дилерском центре была парализована. А начальник кого поймает в коридоре, тому и “вставляет”. Один раз даже клиенту минут пять “вставлял”, пока тот ему объяснял, что он вообще ни при чем».

В любой компании есть только два возможных состояния: либо мир, либо война. И то и другое работает, но по-разному. Методами войны можно выжать из сотрудника процентов 5–10 производительности, и то лишь в краткосрочной перспективе. Затем неизбежно последует деградация человеческого капитала, потом капитала финансового, и крах такой компании – вопрос времени.

Усаныч думал, что он жесткий, но справедливый начальник. Что все люди – ленивые сволочи, поэтому время от времени их нужно вздрючивать, чтобы не засыпали. В результате он создал в своей компании ситуацию войны, а на войне все средства хороши. Интриги, воровство, сплетни, хамство, безответственность – все эти темные силы тут же просыпаются, активизируются и начинают, как раковые метастазы, разъедать твой бизнес изнутри. Руководителю кажется, что он воин света, который в одиночку сражается с этим хаосом, пытается его загнать хоть в какие-то рамки. А на самом деле он и есть главный источник хаоса. Это он объявил войну собственной компании. Это он привел ее в свой бизнес и сделал территорию честной игры полем битвы всех против всех. И винить ему, кроме себя, некого.