В Казахстане у нас нет конкурентов, больше раздражители: грубый у них подход и не рыночный вовсе. Конкурентами я считаю самые большие мировые корпорации: популярность нашей компании вышла за пределы рынка медицинского оборудования страны. Я горд тем, что это первая казахская компания, которая успешно работает в таком количестве стран одновременно: Россия, Украина, Кыргызстан, Узбекистан, Нидерланды, Турция, Германия, Южная Корея, Грузия.

Мне нравятся наши планы:

Во-первых, я хочу прославить Казахстан как одного из игроков на поле медицинской техники в мире. Задача непростая – где Казахстан, а где научный прогресс.

Во-вторых, я хочу сделать Ordamed глобальной компанией. И здесь важны общечеловеческие ценности. Формат моей личности подходит для подобного успеха: надеюсь, я умный, современный, активный, достаточно зрелый лидер. Я изучил все страны, которые развивают медицинскую технику, их немного – всего шесть-семь. Я хочу войти в топ-50 крупнейших мировых производителей медицинской техники. В Казахстане есть большие корпорации, но все они связаны с нефтью, газом и другими минеральными ресурсами. А хочется быть как «ВКонтакте» или Yandex.

Причем «заходить» нужно не посредством технологий – этим сейчас никого не удивишь, а через бренд, который несет в себе ценности: сервис, человеческое отношение к врачам и пациентам.

Сейчас даже большие корпорации не занимаются производством медицинского оборудования – просто заказывают комплектующие, как делает Apple. У них же нет ни одного завода, продукция выпускается контрактными производителями на заводах Азии. Мы делаем то же самое. Понятно, что в какой-то момент нам придется заниматься собственным дизайном и своими разработками, но точно не производством. Это наш следующий этап развития.

С годами я начал понимать, что бизнес больше про результат, причем положительный результат. Если говорить про долгосрочный бизнес, то тем более. Знаете, есть выражение «не делай того, чего не надо делать» – убирайте шелуху, больше концентрируйтесь на сильных сторонах бизнеса.

Раньше я говорил, что любого можно чему-то научить, главное, чтобы он был ответственным. Сейчас этого недостаточно, нужно, чтобы он был умным.

А это:

• Образованность и постоянное стремление к новым знаниям. Мы расстаемся с теми сотрудниками, кто перестает учиться.

• Мудрость, которая приходит с опытом. Например, в 20 лет и в 30 лет ты по-разному реагируешь на ситуацию. Перестаешь обижаться и пытаешься найти конструктивное решение.

Общечеловеческие ценности должны быть основополагающими, потому что только коммерческие цели разведут группу компаний по сторонам. Здесь сработает физика – центробежная сила стремится оторваться от центра, а ценности смогут их удержать и создать единое целое. Коммерческая цель – получение прибыли – существует по умолчанию, иначе какой смысл создавать бизнес? А вот выстроить корпоративную культуру на основе ценностей намного сложнее, потому что люди определяют, каким образом будут работать те или иные функции. Профессионализм – это только про людей.

Все положительные качества могут привести к отвратительным результатам: любознательность уведет в дебри, гиперответственность убьет компанию. Да что далеко ходить, расскажу свою историю.

Одновременно в трех компаниях руководители начали придумывать свою корпоративную культуру. Они хотели оторваться от материнской компании, потому что считали, что она им мешает развиваться. Им хотелось независимости, хотя у меня такой цели не было.

Получается, что руководители спутали личные достижения и цели компании. Появились конфликты: ссорились сотрудники, руководители компании переходили на личные оскорбления:

– Мы завалили план, потому что вы нам не поставили в срок детали, – возмущается один.

– Так это твои косорукие сотрудники позвонить не могли вовремя, – отвечает другой.

– На себя посмотри, мои все сделали вовремя, это твои курицы не отметили заявку, – уже почти орет первый.

Для меня это был звоночек, что пора разбираться. Первое, что я делаю, – всегда вызываю на разговор:

– Ребята, мы идем к единой цели, а не пытаемся отдаляться друг от друга, – начал я.

– Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.

– Попробуйте меня убедить. Есть аргументы? – даю я им возможность одуматься.

– У нас зеленый логотип, а у них красный, – ответил один после продолжительного молчания.

Четких аргументов, ожидаемо, не было – только эмоции, какие-то там цифры, идеи, и все. С одной стороны, я лично поощрял их развитие и самостоятельность, но с другой стороны, я понимал, что это приведет к плачевным последствиям: они становились неконтролируемыми, нарушали принципы компании. Мне пришлось принять непопулярное решение – просто слить компании в одну, других вариантов прийти к одной цели я не видел.

Получилось, что в огороде растут баклажаны, перцы, помидоры, но салат не сделать – каждый сам по себе. Гиперответственность хороша, когда ты взаимодействуешь в команде. А тут каждый на себе замкнул свою ответственность, и все на этом. Пришлось «выковыривать самость», учить перестраиваться.

То же самое произошло и с двумя другими компаниями. Не устану повторять – главнее Ordamed в Ordamed ничего нет. Если это принцип компании, который прижился и живет внутри, то нарушать его нельзя. Я хочу отметить 100-летний юбилей компании, а для того, чтобы она столько прожила, нужны очень высокие моральные ценности. Меня тогда уже не будет в живых, но я хочу верить, что это возможно.

Принципы и ценности помогли сделать из компании, которая занималась только регистрацией медицинской техники, лидера рынка по поставкам медицинского оборудования. Есть такая отрасль – регулирование рынка медицинских изделий: каждое государство разрабатывает свои собственные правила для пропуска медицинских изделий на свой рынок. Они могут быть локальные и региональные, но не противоречат друг другу. Я сам юрист, мне это близко и понятно. В 2002 году появились первые правила, где оказалось много неточностей. Я думаю, что первым организовал коммерческую компанию в Казахстане по регистрации медицинских изделий, которая работала с национальным центром экспертизы лекарственных средств и медицинских изделий. В 2006-м мы переросли в компанию по поставкам медицинского оборудования из Южной Кореи, в 2009 году начали региональную экспансию в Казахстане по городам. В 2011 году у нас уже было 40 производителей, мне пришлось выделить новые подразделения в компании, которые специализировались на той или иной медицинской технике. Например, лабораторная диагностика, хирургия, реанимация, стерилизация, функциональная диагностика. Я понял уже тогда интересный факт, который осознавали не все: врач сам по себе – собирательный образ профессии, а «внутри» есть достаточно большое количество специальностей, требующих огромного разнообразия оборудования. Приведу понятный всем пример: электрик не может быть сантехником. Когда я это понял, то начал делить разные врачебные специальности вначале по отделам, а потом и по компаниям. И у нас стало получаться, потому что гинекологу важно, чтобы компания, которая занимается поставками, производством медицинской техники и изделий, занималась именно им. Они для себя создают разные сообщества – есть сообщества гинекологов, проктологов, урологов, и они взаимодействуют внутри каждого сообщества. Мы продвигали название самой компании среди этих специалистов. Это неплохо получалось, к 2017 году у нас уже было 10 компаний. Мы создали для каждого общества свой бренд, который занимался продвижением и поставками их товара, – так они запоминали нас лучше. Для нас это был прямо «успех-успех».

История про попытки стать независимыми дала мне понимание, что управлять такой махиной невозможно: 10 руководителей, совершенно разных людей, каждый со своим характером, пытаются тянуть одеяло на себя и претендуют, чтобы их компания была первой среди равных. Они все хотели быть независимыми, хотя самостоятельно не смогли бы существовать, потому что у каждой компании были определенные финансовые проблемы.