© Длимбетов Е.Т., текст, оформление

2047 год. Алматы.

– Добро пожаловать, Еркин. Как настроение? – раздался глубокий мужской голос, когда я вошел в наш офис.

– Здравствуй, Ordamed. Все хорошо, спасибо. Как день начался? – спросил я пустоту.

– Провел пять собеседований. Один кандидат подходит, второй под вопросом – слишком эмоциональный. Данные переслал, папка «Вакансии». Руководители подразделений собрались в переговорной, я скинул им отчеты за неделю. У вас есть 10 минут до начала совещания. Американо с горячим молоком уже на столе. Удачного дня! – отчитался мне голос компании.

– Спасибо, Ordamed, – поблагодарил я искусственный интеллект.

Удивительный сон… Но в будущем так будет выглядеть любая компания. Вот представьте, компания приобретает свой собственный искусственный интеллект, загружает в нее все ценности корпоративной культуры, всю деятельность, которую мы, как люди, осуществляли от истоков компании. Нейросеть обучается на опыте людей и продолжает свою деятельность как некий организм, который может все, который непобедим. Я думаю, это один из следующих этапов перерождения корпорации: крупные будут еще масштабнее и круче, потому что искусственные интеллекты будут соревноваться между собой. Через 15 лет компания, в которой их не будет, умрет, потому что не выдержит конкуренции.

Наверное, государству тоже надо задуматься, что пора бы уже в страну загружать нейросеть со своим определенным культурным подходом, потому что иначе страна останется ни с чем.

Люди всегда думали, что они главные, но право убивать других животных не означает, что ты царь природы. Ты просто часть процесса. Мы столько съели мяса, что по факту стали уже почти коровами. Вот что сделал человек в глобальном масштабе для планеты, в рамках трехсот тысяч лет с момента своего существования как вида? По сути, ничего. Мы как комары – мелкие и незначительные. Поэтому надо использовать новый способ выживания – интеграцию человеческого мозга и нейросетей. Произойдет перерождение человека, все к этому и стремится – будет новая форма жизни. Это нормально.

Человек не даст захватить контроль над собой подобным нейросетям – он просто сделает из него хорошего помощника. Вряд ли мы сможем научить искусственный интеллект мыслить по-человечески: он будет думать согласно категории производительности, эффективности. А человек – не самая эффективная форма жизни на планете. Поэтому искусственный интеллект будет спорить с человеком, а человек – находить решения и подстраиваться под ситуацию. Три миллиона лет эволюции никуда не денешь, искусственный интеллект не сможет заменить такое количество нейронов и опыта. Технологии делают нашу жизнь удобнее и помогают лучше выполнять свою работу, а с помощью нейросетей мы становимся еще эффективнее, по сути – сверхлюдьми.

Мне бы хотелось, чтобы лет через пять, когда человек услышит про Ordamed, всегда возникала ассоциация «суперлюди». Это не конкретно про меня – я навсегда останусь основателем этой компании, этого не вычеркнешь. Я говорю про ценности. Давайте поясню на примерах.

Red Bull. У них нет лиц, даже если вы будете пытаться вспомнить, то кроме рекламы и мультяшек, ничего не придет на ум. Если наберете в Google, вам выйдут имена собственников – Дитрих Матешиц и Чалео Йювидья, но вы их никогда даже в лицо не запомните. Та же история у Zara – у нее тоже нет лиц, но есть ассоциации – эксклюзивная одежда за небольшие деньги, частые новинки, капсульный подход, минимум рекламы.

Кажется, что такие компании, которые у всех у на устах, – организм социально зависимый, но все же самостоятельный – как государство. Всегда будут всплывать талантливые люди или успешные первые лица, которые имеют отношение к той ли иной стране. Но не более того – ассоциация идет с государством.

Сейчас я лицо компании, к сожалению. Никогда к этому не стремился, ищу новых лидеров и с облегчением уступлю им эту почетную миссию. Готовых кандидатов нет, поэтому приходится растить. Пока не очень получается: человек должен быть настолько же самодостаточным, как я, и иметь сильную мотивацию развиваться. Здесь вопрос не во времени, а в желаниях и амбициях.

В своей компании я часто видел руководителей, которые после прохождения программ роста или стратегических сессий начинали со мной соревноваться. Естественно, выглядело это ужасно некрасиво – эго начинало зашкаливать. Они пытались стать этакими «серыми кардиналами». Но вместо пользы вносили только раздрай в коллектив, мне приходилось расставаться с ними. Я всегда говорил и буду говорить сотрудникам, что ничего важнее Ordamed в Ordamed нет. Даже я не важнее Ordamed.

В определенных моментах и кругах приходится пока все делать самому. Вот пример: завтра у нас встреча с премьер-министром. Естественно, поеду я, можно было бы ребят отправить: заместителя или руководителей подразделений, но там уровень другой. Огромное количество встреч я не провожу сам – делегирую. С мэрами и теми, кто выше по статусу, пока встречаюсь сам, но будем готовить руководителей для взаимодействия с ними.

Я просто делаю свою работу, меня же никто не просил выходить на публике выступать, вести страницы в социальных сетях и светиться. Хотя, честно, ненавижу это делать, но надо. Есть люди, которые умеют это делать красиво. Наверное, пришло время и мне этому учиться, потому что про Ordamed лучше меня никто не расскажет.

Итак, перенесемся в 2004 год. Уже два года я работал в одном из алматинских вузов проректором по работе со студентами, в европейских вузах моя должность называется Dean of students, или декан по делам студентов.

Я сделал кучу полезных вещей для общественной жизни ребят, и мне хотелось продвижения по карьерной лестнице и роста дохода. Я «фонтанировал» идеями, обращался к руководству, предлагал различные варианты, но в ответ была тишина. Я ориентировался на прозападный тип обучения, а руководству и собственнику были ближе идеи постсоветского пространства – воспитательная работа со студентами.

Я сотрудничал с 200 студентами – студенческим советом, который я сам создал, проведя демократические выборы. По факту я год управлял ими: создавал разные организации и давал им определенные полномочия. Например, совет старост. Ребята были такими довольными и счастливыми – у них же кроме обязанностей и ответственности появлялись определенные права. Они считали себя «важными птицами». Это была волонтерская работа, но полезная для будущих управленцев.

Чтобы хоть как-то зарабатывать, я преподавал в академии с 10 утра до 12 вечера правоведение, основы права и экономики, основы права и государства, основы коммерческого права. Я «брал» вечерников, заочников, школьников 9–11 классов. В общем, делал все, чтобы у меня была хоть какая-то прибавка к зарплате. Так, вместо 150 долларов я зарабатывал 350.

Однажды спросил у начальницы отдела кадров:

– Можно я буду приходить не в девять утра, а в десять? Я же все равно здесь до ночи сижу.

У нее аж брови к кудряшкам поднялись:

– Нет, это дисциплина, как ты не понимаешь?

Тогда я подумал про себя: «Ну вот еще одна причина заниматься своим бизнесом: смогу приходить на работу, когда захочу».

Это была мощная мотивация. Иногда, в охотку, могу прийти в девять утра, и у всех сразу шок. Я постоянно опаздываю: на той работе, у дяди, в школу, в университет. Друзья меня так и называют – «Еркин 40 минут». Я всегда либо опаздываю на 40 минут, либо не прихожу.