– Вадим, ты уверен?

– Да, уверен.

– Ок, значит мы ошиблись. Ты – директор, тебе за всё и отвечать. Я решу вопрос.

Проблема тут же устраняется, человек уходит, а я продолжаю набирать команду так, как считаю правильным. О том, как правильно для меня, – вся эта книга. Конечно, тогда, в 2004 году, всё скорее делалось по наитию, чем по какой-то системе, но важен сам факт. Не будь того решения моего босса, мы бы никогда не стали тем, кем стали потом. Я получил незабываемый урок правильного менеджмента, который стал краеугольным камнем моих взглядов на управление. Мне очень повезло!

В 2015 году я ушел из навсегда оставшейся в моем сердце группы Société Générale и, после небольшого отдыха, примерно по одному году поработал в двух российских банках. Сначала в качестве управляющего Уральским филиалом в «МТС Банке», где получил бесценный опыт процедуры согласования в Центральном банке. Пройти через такое полезно любому банкиру, поскольку для согласования недостаточно безупречной репутации: еще необходимо как следует изучить всё банковское законодательство. Затем был «АК Барс» Банк, куда я пришел на должность руководителя Уральского регионального центра по розничному бизнесу. В обоих случаях это был новый полезный опыт в управлении сетями, теперь уже в универсальных банках. А еще у меня появилась возможность сравнить, как поставлен бизнес в российских банках, что оказалось очень познавательным после одиннадцати лет работы в иностранном.

В 2018 году, совершенно неожиданно для себя, я вернулся в pos-кредитование, но уже в качестве брокера. Компания «Финсервис» существовала на рынке с 2012 года в качестве регионального игрока. В конце 2017-го ее купил крупный московский холдинг, и с этого момента началась новая история «Финсервиса» – уже в федеральном масштабе. Меня пригласили на привычную позицию директора Уральского макрорегиона с простой и понятной задачей – запустить бизнес в масштабах Урала. Второй раз в жизни мне повезло заниматься этим (возможно, самым интересным с управленческой точки зрения) процессом – строить сеть и бизнес с нуля. Представьте: сначала есть только ты – и больше ничего и никого. Затем появляется первый офис и первые люди в твоем родном городе. Потом образуется команда в других городах. Начинается старт продаж: первый миллион, десятый, сотый. Тебя начинают замечать конкуренты. Ты выходишь уже на серьезный уровень. Вот ты среди лидеров рынка. Очередной кризис. Спад. Новый подъем. Ты проходишь все этапы развития компании, решая разные задачи. Это потрясающе увлекательно. Ты действительно создаешь нечто, чего прежде не было. Оставляешь «след во вселенной». Идешь путем, о котором говорили великие: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой, а потом ты побеждаешь». Достойная цель, не правда ли?

В «Финсервисе» я проработал больше двух лет. Во всех регионах Урала мы создали мощную, яркую и дружную команду, которая помогла компании быстро занять четвертое место на рынке среди федеральных брокеров. Все главные успехи еще впереди, но твердый фундамент заложен и вектор развития очевиден. Самое интересное, что в этот раз у меня появилась счастливая возможность применить систему из этой книги, полностью контролируя процесс «от и до». Руководство не мешало мне делать то, что я считаю правильным (за что ему огромная благодарность), и система ожидаемо сработала, дав нужный результат. Мне выпала возможность еще раз провести чистый эксперимент и комплексно применить все идеи на практике, и я обрел железобетонную уверенность в силе и эффективности своего управленческого подхода. Конечно, я и раньше был в нем уверен, однако в этот период у меня появилась смелость об этом написать. Я четко осознал, что смогу повторить такое в третий раз и в четвертый, – да сколько угодно, при разных вводных, – и всегда мой подход будет работать как надо.

В 2021 году в моей карьере произошел знаковый поворот – я перешел в международную финансовую компанию и получил возможность проверить, как моя управленческая система работает в другой бизнес-среде. Группа Aventus объединяет несколько десятков финтех-компаний, специализирующихся в онлайн-микрокредитовании на рынках 17 стран. Сначала в качестве СЕО я запустил компанию в Казахстане. Старт получился настолько удачным, что буквально через четыре месяца меня назначили операционным директором, ответственным за бизнес в Кении, на Филиппинах и во Вьетнаме. Как вы думаете, удалось ли подтвердить эффективность моего подхода, работая с иностранными командами? Конечно же, да!

Таким образом, система, о которой рассказывается в этой книге, прошла несколько самых разнообразных и строгих проверок на прочность. Управленческих подходов много, но мой совершенно точно работает и приводит к отличным результатам. Поэтому я хочу поделиться им и верю, что он будет кому-то полезен.

Суть моего подхода к управлению очень проста – ничего лишнего, никаких декораций! И вот его основные составляющие.

• Найти правильных людей! Важность этого пункта такая же, как и у всех остальных вместе взятых.

• Правильно ввести их в организацию.

• Предоставить им максимальную степень свободы и полномочий, минимизировать любую формальную отчетность, оставив только необходимый минимум, который извлекается из автоматизированных систем.

• Внимательно слушать и слышать своих людей, много общаться с ними.

• Фокусироваться на барьерах и сложностях внутри организации, чтобы сделать бизнес-процессы максимально простыми, эффективными и работающими на главную цель.

• Четко и последовательно озвучивать стратегию компании и ее приоритеты – создать и поддерживать критерии оценки, что такое «хорошо» и что такое «плохо».

• Следить за чистотой атмосферы в компании, не допускать даже намека на появление управленческих декораций (фейков), псевдоконтроля и прочего организационного болота.

• Быть эмоциональным лидером, непрерывно транслируя команде ви́дение будущего и неустанно мотивируя команду на максимальный чемпионский результат.

• Быть психологом, проявляя эмпатию, эмоциональный интеллект и помогая своим людям в сложные моменты, которых всегда в достатке у любой организации.

• Постоянно искать на рынке лучших людей, способных усилить компанию. Обновлять команду, когда придет время.

• Наладить эффективную систему незаметного контроля рисков, не мешающую людям работать, но четко обеспечивающую безопасность организации.

Система полностью сосредоточена на людях, собранных в единую команду для достижения целей акционеров. Организация воспринимается как инструмент, с помощью которого люди добиваются целей. Она живет и видоизменяется, подчиняясь воле руководителя так, как нужно для максимального результата. В жизни обычно всё не так. Декларацию «люди – наше всё» торжественно провозглашают едва ли не в каждой организации, но о компаниях, на деле и полноценно исповедующих такую ценность, я лично лишь читал. Существуют отрадные исключения, но в большинстве случаев именно организация полагает себя центром вселенной, люди рассматриваются как расходный материал, и везде царят псевдобюрократия и управленческие декорации. Безусловно, бюрократия и стандартизация процессов очень важны и нужны: без них нельзя стабильно управлять ни одной большой системой, однако пересечь здоровую грань очень легко. А дальше обычно всё происходит точь-в-точь, как в моей любимой цитате из отличной книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»: