● нейтралы – сотрудники с показателями eNPS 8 или 7;
● детракторы – нелояльные сотрудники с показателями 6 и ниже.
Конечно, такой подход нельзя считать полноценной работой с вовлеченностью. Мы изучали, как NPS связан с корпоративным (социальным) оптимизмом, и провели исследование, в котором отслеживали ответы конкретных людей в разные периоды, в том числе во время острого состояния, кризиса (рис. 5).
Рис. 5. Трансформация социального оптимизма и лояльности
Мониторинг и пульс-опросы показали, как у промоутеров, нейтралов и детракторов менялся корпоративный оптимизм по отношению к будущему компании в течение стабильного (докризисного) периода и во время кризиса. Уровень оптимизма ожидаемо снизился у всех. Но что показательно: больше всего он упал у тех, кто был максимально лоялен компании до пандемии.
Оказалось, что промоутеры скорректировали свое представление о перспективах компании значительнее тех коллег, которые изначально были настроены к компании более критично. В итоге их показатели почти выровнялись, стали очень близки.
Возможная причина на поверхности: промоутеры часто перегреты в своих ожиданиях. Тот, кто, судя по eNPS, больше всего лоялен организации, сильнее других уверен в ее суперсиле. В стабильный период это хорошо. Но как только промоутер сталкивается со значимой негативной информацией, показывающей, что дела обстоят не так хорошо, как ему казалось, он пересматривает свою позицию глубже тех, кто был изначально скептичен.
Нейтралы и детракторы же разочаровываются меньше: «Да, в нашей-то компании всякое может быть». Они изначально считают, что в компании есть проблемы, так что меняют свои взгляды в кризис гораздо меньше. И получается, что в период кризиса детракторы более стабильны, ведь они реалистично оценивают ограничения компании. А промоутеры теряют часть оптимизма.
Практический вывод из этого можно сделать следующий: представление о лояльности сотрудников, которое у нас было в стабильное время, может существенно измениться в самый неподходящий момент – в период кризиса. И работать с лояльностью персонала надо в целом, а не с отдельными ее категориями.
Падение лояльности во время кризиса – очевидная корректировка, оно не говорит о личных качествах сотрудников, ведь в такой ситуации они начинают особое внимание на риски. А они напрямую связаны с ограничениями компании. И пристальное наблюдение за ними, цель которого – понимание, где и как может «рвануть», приводит к снижению оптимизма сотрудников относительно будущего организации.
Заметим, что такой «придирчивый кризисный взгляд» – дополнительный ресурс для руководства. Его нужно использовать для обнаружения барьеров, которые во время кризиса становятся более очевидны для большинства сотрудников. А затем устранять эти барьеры, а не консервировать их.
Для нас же важен и еще один вывод: eNPS не столь хороший прогностический инструмент, особенно в период кризиса. Оценивая, насколько благополучна ситуация с лояльностью сотрудников, нельзя опираться только на него.
Кроме eNPS, компании продолжают работать с концепциями, которые мы рассматривали выше: организационной приверженностью (organisational commitment), организационным гражданским поведением (оrganizational сitizenship behavior), работой участия (job involvement).
Близкое к работе участия направление – вовлеченность в работу (work engagement). В первом случае анализируют связь деятельности сотрудника с его самооценкой, переживанием значимости работы как части своей жизни. А во втором работают с позитивным состоянием человека при выполнении профессиональных задач. То есть с его в целом стабильным эмоциональным, когнитивным, мотивационным состоянием, которое затрагивает многие составляющие психики и не ограничивается каким-то конкретным действием.
Некоторые компании декларируют работу с вовлеченностью, но фактически ограничивают ее, как и Шауфели, только увлеченностью работой в терминах ЭКОПСИ. Другие добавляют отдельные элементы приверженности компании.
Само собой разумеется, что ни одна компания, малая или большая, не может победить в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь. Вот почему вам необходимо измерять вовлеченность сотрудников не реже одного раза в год с помощью анонимных опросов, в которых люди чувствуют себя в полной безопасности, высказывая свое мнение[13].
Модель ЭКОПСИ тоже активно развивается. Мы используем многие теоретические и практические наработки в области вовлеченности, поэтому в книге будем еще не раз обращаться к ним.
Эволюция подходов к управлению состоянием персонала
При поступательном развитии организации эволюционируют, достигают более высоких уровней и культуры, и трудовых ценностей персонала. Вместе с бизнес-средой меняются и внутренние установки сотрудников. То, что еще полвека назад было актуальным для мотивации персонала средней европейской компании, сегодняшних сотрудников устраивает не вполне: у них сформировались новые дополнительные ожидания от труда.
Компании с достаточно долгой историей могут проследить общий тренд на примере собственных документов. Изменения хорошо видны, например, в том, что пишет о себе организация в предложениях будущим работникам. Если раньше их привлекали «гарантированной оплатой и стабильностью», то теперь обязательно добавляют части про психологический комфорт и другие немыслимые в прошлом мотиваторы.
Эволюция подхода к управлению персоналом отразилась и в культуре. Современные западные сериалы о работе в офисе часто рассказывают, как важны отношения в коллективе, насколько разрушительны конфликты и интриги для работы, какую часть деятельности руководителей должна составлять забота о психологическом климате. Конечно, межличностные отношения всегда были в любой компании. Но если раньше они относились к личному пространству сотрудников, то теперь это значимая область для компании, а руководители и HR-службы стараются все больше контролировать ее и заботиться о ней.
Как и в дикой природе, эволюция компаний и мотивации не означает исчезновения тех, кто остался на прежних уровнях. Есть и отдельные организации, и целые регионы, где до сих пор труд остается средством выживания, а более высокая мотивации не работает: «Какая идентичность, нам есть нечего!» Немало есть и примеров, где во главу угла ставится безопасность.
Одновременно с эволюцией компаний развиваются инструменты изучения мотивации и модели, которые ее описывают.
Обычно на первом этапе организации изучают удовлетворенность работой (job satisfaction) – положительное эмоциональное переживание в оценке своего опыта работы в компании. В России я сталкивался с подобными исследованиями еще в 90-е гг. прошлого века.
Затем начинают больше заниматься лояльностью работодателю (employee loyalty) – комплексом переживаний, позволяющим сохранять сотрудничество при наличии выбора.
Следующий шаг – организационный климат (organizational climate), восприятие отдельным работником психологического воздействия рабочей среды на его собственное благополучие.
Последний этап – изучение вовлеченности.
Интересно, что некоторые компании до сих пор смешивают изучение вовлеченности и организационного климата. Они называют такую работу изучением социально-психологического климата, но на самом деле изучают именно вовлеченность. Можно сказать, что они уже перешли на следующую ступень, но не до конца осознали это (рис. 6).
Развитие бизнес-среды или компании означает и изменение ожиданий от труда ее сотрудников. Этот процесс тоже можно представить как эволюционную лестницу. На нижней ступени труд воспринимается как средство существования, на более высоких – как гарантия социальной поддержки, пространство отношений, основа идентичности и самовыражения. Каждой ступени соответствует собственный, наиболее эффективный подход к управлению состоянием персонала – от удовлетворенности до вовлеченности (рис. 7).