«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».

Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.

«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.

В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек более 300 000 подписчиков к собственному сервису. Но, предвидя грядущие события, руководители Walmart не согласились на стоимость, исчислявшуюся десятками миллионов долларов (что как минимум вдвое превосходило годовой бюджет всего Walmart.com): именно во столько обошлось бы создание масштабируемой цифровой платформы и системы складирования и реализации продукции, специально адаптированной для подписки на DVD. В результате руководители отдела электронной торговли сократили маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых клиентов, и наблюдали за тем, как сервис теряет уже имеющихся подписчиков. Как сказал мне один из бывших руководителей, компании требовался способ «прилично» выйти из этого бизнеса. В конечном итоге – спустя всего два года после запуска своего сервиса проката DVD – Walmart заключила небольшую сделку, по сути, продав свою базу подписчиков компании Netflix.

В эти первые годы стали проявляться культурные различия между командами, работающими с физическими и онлайновыми магазинами. Примерно в течение десяти лет, начиная с 2000 года, штаб-квартира электронной торговли располагалась в здании на берегу залива Сан-Франциско в Брисбене (Калифорния), которое прозвали «Люк Скайуокер» – за футуристические выразительные очертания и контраст с соседним внушительным черным зданием, окрещенным «Дартом Вейдером». Хотя система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в штаб-квартире редко работала должным образом, а во время сильных штормов казалось, что здание вот-вот рухнет, офисы могли похвастаться окнами от пола до потолка, из которых открывался панорамный вид на воду. Для кого-то это было бонусом: кто не любит красивые виды? Вот только главный офис Walmart в Бентонвилле был известен своей эстетикой голых помещений, включая ограниченное количество окон. Солнечный свет, очевидно, отвлекал внимание.

Поэтому, когда люди из Бентонвилла временами совершали паломничество в Кремниевую долину и лицезрели все это стекло, они, казалось, нервничали. «Словно заходили в порномагазин, – сказал один из руководителей Walmart.com. – Словно совершали грех».

Это был первый, пусть и слабый, признак грядущих более серьезных конфликтов.

В начале 2000-х годов, когда Walmart только начинала осваивать цифровые технологии розничной торговли, компания Amazon переживала собственные проблемы роста, и сотрудники Джеффа Безоса оглядывались на Walmart в поисках вдохновения.

Грег Грили, который перешел в Amazon из Sun Microsystems в 1999 году и завершил девятнадцатилетнюю карьеру в компании на посту руководителя Amazon Prime, знал, что Amazon может почерпнуть много полезного из истории Walmart.

«Я всем советовал прочитать книгу Сэма Уолтона “Сделано в Америке”[16], – сказал мне Грили, который называет себя фанатом истории ретейла. – Там исключительно сильно изложены темы лидерства и собственности».

Джефф Уилке, также пришедший в Amazon в 1999 году и впоследствии поднявшийся по карьерной лестнице до генерального директора подразделения Worldwide Consumer, отдавал дань еще одному принципу Walmart, который в конечном итоге взяли на вооружение руководители технологического стартапа: постоянные низкие цены. Walmart тратила на рекламу или скидки относительно небольшой процент продаж, а те деньги, которые обычные ретейлеры пускали на рекламу, использовала для поддержки низких цен. Позже один из руководителей Walmart Ли Скотт говорил Джеффу Безосу: «Наша маркетинговая стратегия – это наша ценовая стратегия»[17].

«За Walmart закрепилась репутация компании с низкими ценами, и именно это уже давно является частью предложения Amazon, – сказал мне Уилке в начале 2021 года, за несколько дней до своего ухода из Amazon. – Чтобы добиться низких цен, вам нужно быть эффективным, и есть несколько ретейлеров, которые стали довольно эффективными и вдохновляют таким образом».

Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.

«Мы провели выборочную проверку цен, и даже это было ошибкой, потому что создало неопределенность для покупателей, а не упростило им жизнь», – заявил Безос в пресс-релизе после этого прокола.

В следующем году, после организационной встречи с соучредителем Costco[18] Джимом Синегалом, Безос на внутреннем совещании руководителей компании четко сформулировал свою точку зрения на ценообразование[19]. Безос сказал: «В Amazon должны быть ежедневные низкие цены, как в Walmart и Costco». Позже в том же году Безос на телеконференции объявил об этих переменах всему миру[20].

«Существуют два типа ретейлеров, – сказал Безос. – Те, кто выясняет, как брать денег больше, и компании, которые выясняют, как брать меньше, и мы собираемся быть среди вторых».

Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.

«Мы при этом оставались без штанов», – говорил мне бывший руководитель Amazon Дэвид Глик.

Но примерно в 2004 или 2005 году произошли перемены.

«Мы перестали ломать голову, как оптимизировать ценообразование, – объяснял мне Грили, – а задумались, как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что его наказывают за покупки на Amazon, – что он не оплачивает это удобство за счет более высокой цены».

В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.