Через год после прихода в Amazon Далзелл позвонил своему бывшему коллеге по Walmart Дэвису и предложил ему работу в новой компании. Дэвис ответил, что вряд ли перейдет в развивающийся интернет-проект: к тому времени он проработал в Walmart уже дюжину лет и полагал, что останется работать в этом торговом левиафане до конца своей карьеры. «Я тогда, как говорится, “пил Kool-Aid”[9] и был очень предан Walmart», – сказал мне Дэвис в конце 2021 года в своем первом и единственном интервью на эту тему.

В то время Дэвис с женой только что купили новый дом на трех акрах (около 1,2 гектара) земли в сельской местности Арканзаса. «Дом был идеален», – сказал он. Он также понимал, что предложение Amazon означает уменьшение денежного вознаграждения на 25 %, поскольку этот технологический стартап частично собирался платить за работу акциями. Однако в предложении онлайнового книготорговца из Сиэтла Дэвиса заинтересовало то, чего, на его взгляд, не было у руководителей Walmart: непоколебимая вера в то, что будущее торговли – за интернетом.

В Walmart Дэвиса разочаровывало отсутствие стремления развивать электронную торговлю. Да, руководство предоставило ему и небольшой группе коллег возможность поэкспериментировать с интернет-ретейлом: в сезон праздничных покупок 1995 года они продавали в сети подарочные корзины для подразделения компании Sam’s Club. Да, год спустя им дали зеленый свет на запуск первого онлайн-магазина Walmart. Однако Дэвис в глубине души считал, что для того, чтобы реально пользоваться открывающимися возможностями, им с коллегами нужна более активная поддержка со стороны мощных подразделений компании, занимающихся сбытом и складским хозяйством. Он также хотел, чтобы генеральный директор объявил в компании, что интернет-продажи в Walmart – это не просто какой-то тестовый проект.

Дэвису требовалось, чтобы отдел логистики осознавал: когда он просит прилепить наклейку Walmart.com на все грузовики Walmart, которые ежедневно колесят по стране, эту просьбу поддерживают на самом верху, и ответ «нет» неприемлем. Ему требовалось, чтобы складское подразделение знало: если он попросит, чтобы они начали отдавать приоритет онлайн-заказам, а не палетам, направляющимся в обычные магазины, генеральный директор согласится с его просьбой. И он хотел, чтобы IT-отдел понимал: когда руководитель отдела интернет-маркетинга попросит их расставить приоритеты в решении проблем с электронной почтой, чтобы общаться с первыми клиентами Walmart.com, ему не скажут, что на это уйдет несколько лет.

«Мне хотелось, чтобы Дэвид собрал людей и сказал: “Мы должны разобраться с этим”», – вспоминал Дэвис.

Усевшись напротив Гласса, Дэвис привел самый мощный довод, доступный в Walmart: он поставил на эту идею свою должность. Иными словами, Дэвис предложил следующее: если Гласс поддержит его в развитии электронной торговли, а проект провалится, то Дэвис соберет вещи и навсегда покинет компанию.

«Дэвид ответил: “Нет, я на такое пари не соглашусь”», – сообщил мне Дэвис.

В отказе Гласса, который умер в 2020 году в возрасте 84 лет, заключалась некоторая ирония. Перед тем как сменить Сэма Уолтона на посту генерального директора, Гласс был одним из тех управленцев Walmart, которые активнее всего убеждали основателя компании внедрить определенные виды технологий. За год до того, как Уолтон передал пост генерального директора своему доверенному сотруднику, Walmart завершила развертывание крупнейшей в США системы спутниковой связи, соединившей магазины, склады и офис компании. Ранее Гласс являлся мозговым центром крупных инвестиций в автоматизацию некоторых складских процессов с использованием конвейеров и сканеров для штрихкодов. Когда он уже стал генеральным директором, компания создала Retail Link – некогда лучшую в отрасли систему, которая ежедневно предоставляла поставщикам данные о продажах их товаров на уровне магазинов.

«Одна из главных причин того, что мы смогли вывести эту компанию на национальный уровень, – давление таких парней, как Дэвид Гласс… чтобы мы вкладывали значительные средства в технологии, – писал Уолтон в своих мемуарах 1992 года. – Наши ребята были абсолютно убеждены, что компьютеры необходимы для управления ростом и сдерживания расходов. Сегодня, конечно, их правота доказана настолько, что они выглядят гениями».

Однако до конца 1990-х годов такие масштабные инвестиции в технологии в основном направлялись, так или иначе, на улучшение основного бизнеса Walmart – продажи неприличного количества товаров по крайне низким ценам в физических магазинах. В то же время интернет-магазин казался чем-то совершенно иным, причем с ограниченным потенциалом. Хотя Гласс и мог поддержать некоторые виды инноваций, он относился к тому типу управленцев, которые поручают своему помощнику распечатывать электронные письма, а не заходят лично в ящик. Персональные компьютеры точно не являлись его коньком.

По воспоминаниям Дэвиса, когда Гласс сообщил ему, что не примет предложение удвоить активность Walmart в области электронной торговли, то генеральный директор при этом заявил, что интернет-магазин Walmart никогда не зарегистрирует больше продаж, чем самый крупный физический магазин Sam’s Club. Сейчас это может звучать абсурдно, но в то время данные о продажах подтверждали это. В 1997 году выручка Amazon составила всего 148 миллионов долларов, в то время как Walmart впервые праздновала год продаж на 100 миллиардов долларов. Магазины Walmart работали на полную мощность. Кто смог бы упрекнуть Гласса?

Дэвис смог. И он решил, что пора уходить.

«Я унесу с собой в могилу знания о масштабах той ошибки, и как сильно изменилась бы торговля, если бы мы сделали то, за что я выступал», – сказал мне Дэвис.

Дэвис, планировавший состариться в Бентонвилле, вскоре подал заявление об уходе, забрал вещи из дома своей мечты, который, как он когда-то полагал, станет его домом навсегда, и отправился на своем пикапе в двухтысячемильное путешествие с северо-запада Арканзаса на северо-запад страны. Где-то в Монтане или, может, и в Дакотах[10], в машине прозвучали экстренные новости. Голос из радиоприемника сообщил, что компания Walmart подала иск против Amazon за то, что та якобы ворует коммерческие тайны, нанимая бывших сотрудников Walmart.

Ошеломленный Дэвис съехал с автострады в ближайшем доступном месте, нашел телефон-автомат и позвонил своему старому приятелю по Walmart Далзеллу, который должен был стать его новым коллегой по Amazon.

«Мне ехать дальше или разворачиваться?» – спросил Дэвис.

Позже он вспоминал, что Далзелл ответил ему: «Вперед! Но прежде чем войти в курс дела на новом месте, тебе придется встретиться с юристами».

Когда годом ранее Далзелл совершил аналогичный переход, его боссы в Walmart сочли такой шаг смелым, но немного эксцентричным; не было никаких шансов, чтобы этот нишевый интернет-бизнес, к тому же поглощающий деньги, в будущем превратился в конкурента короля физической торговли.

И они, похоже, прекрасно пережили это. После того как Далзелл выступил на отраслевой конференции с целью привлечь новых сотрудников в Amazon, Ли Скотт – топ-менеджер Walmart, который поднялся от проживания в маленьком трейлере со своей семьей, оплачивая при этом учебу в колледже, до третьего по счету генерального директора компании, сменив на этом посту Дэвида Гласса, – прислал Далзеллу фотографию с этого мероприятия вместе с дружеским сообщением.

«Там было написано что-то вроде: “Вы, парни, хорошо выглядите”, – рассказывал мне Далзелл спустя два десятка лет с лишним. – Это было позитивное послание. Там не было ехидства или чего-то еще. Очень приятное сообщение».

Но к концу 1998 года, менее чем через полтора года после того, как Безос переманил Далзелла из Бентонвилла, добрые чувства исчезли. Дело не только в том, что Amazon украла Далзелла, одного из самых ярких технических умов Walmart: этим компания не ограничилась. Чтобы нарастить складские мощности Amazon, Безос также переманил Джимми Райта, жесткого руководителя отдела логистики Walmart. За талантами из Walmart начал охотиться и дотком[11] Drugstore.com, почти половина акций которого принадлежала Amazon.