Долгое время отделы кадров полагали, что невозможно измерить влияние кадровой деятельности на прибыль компании. Сегодня очевидно, что это убеждение и неоправданно, и неверно.

Вот основные, на наш взгляд, причины отсутствия аналитической культуры в HR:

• Традиционно отдел кадров был сосредоточен на административных задачах, и компании медленно внедряли аналитический подход к управлению персоналом. В результате проводимый анализ часто носит слишком общий характер и не учитывает специфику компании.

• Отделы кадров недостаточно разбираются в экономике компании, в ее коммерческой деятельности, поскольку большинство специалистов по управлению персоналом не имеют экономического образования и плохо понимают финансовые показатели компании и влияние их инициатив на конечный результат компании.

• На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей кадровой деятельности. Большинство существовавших программ и платформ для управления персоналом предназначено для административных задач и не предлагает сложной аналитики, такой как возврат на инвестиции в HR-инициативы, оценку их влияния на производительность и средний стаж сотрудников.

• Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных. Большинство специалистов по управлению персоналом не обладают инструментами и опытом для использования сложного программного обеспечения и инструментов аналитики.

Это не все причины отставания HR-департаментов от коммерческих подразделений, но главная проблема, очевидно, в том, что в то время как весь деловой мир оперирует цифрами и финансовыми показателями, отделы кадров по-прежнему в основном сосредоточены на гуманистических подходах к управлению персоналом и оперативных задачах. Поэтому в этой главе мы углубимся в тему аналитики, а именно:

• как отчитываться о финансовых показателях;

• как обрабатывать данные с помощью передовых инструментов аналитики для более эффективного принятия решений;

• как подойти к определению ключевых рычагов изменений в стратегии HR-маркетинга.

Мы начнем с обсуждения аналитической культуры и логики, лежащей в основе работы с данными.

В 2010 г. из якутского города Удачный в Москву вылетел самолет авиакомпании «Алроса». Когда самолет пролетал над территорией Республики Коми, из-за неисправности аккумулятора пропало напряжение в бортовой электросети: перестало работать навигационное и радиооборудование, отключились топливные насосы.

Пилоты снизили высоту, «пробили» облачность и обнаружили, что они над глухой тайгой. Топлива в резервном баке оставалось примерно на полчаса. Они увидели внизу реку и решили лететь вдоль нее, чтобы выбрать достаточно ровный участок для приводнения. Неподалеку от реки они случайно заметили взлетно-посадочную полосу поселка Ижма. В поселке долгое время располагался вертолетный аэродром гражданской авиации, но за семь лет до злополучного полета он был законсервирован. Оказалось, что взлетно-посадочная полоса пригодна для посадки: начальник вертолетной площадки долгое время следил за ее состоянием.

После двух пробных заходов экипаж самолета совершил рискованную посадку. Борт выкатился за пределы полосы, смягчив удар о кустарник. Пассажиры были спасены, пилоты получили высокие награды, а начальнику вертолетной площадки Сергею Сотникову подарили снегоход и даже пригласили на прямую линию с президентом.

Прекрасная история! Но если бы вы спросили пилотов, хотели бы они повторить такой полет, они бы, конечно, отказались – и были бы совершенно правы. Нельзя летать, если не работают приборы.

И точно так же нельзя заниматься бизнесом, если нет бизнес-показателей – цифр. Для того чтобы начинать масштабироваться и стабильно летать от цели к цели, компании нужно от первого уровня зрелости аналитической культуры переходить ко второму и выше. С каждым новым приобретенным уровнем вам будут открываться новые, прежде не замеченные вами рычаги, воздействуя на которые вы сможете полноценно управлять вашим бизнесом.

Прежде чем углубляться в методы и подходы к анализу кадровых данных, крайне важно определить уровень аналитической зрелости компании. Модели зрелости (к которым мы часто будем возвращаться по ходу книги) – ценный инструмент, который позволяет получить представление о текущем уровне возможностей компании и определить области, в которых можно добиться улучшений. Эти модели обеспечивают структурированную основу для оценки и бенчмаркинга эффективности организации в конкретных областях. Используя модели зрелости, компании могут определить и свои сильные стороны, и области для улучшения. Это позволит принимать решения о том, как распределять ресурсы и расставлять приоритеты.

Одним из ключевых преимуществ использования моделей зрелости является то, что они позволяют компаниям определить свои сильные и слабые стороны в конкретной области или области возможностей.

Важно отметить, что, хотя модели зрелости являются полезным ориентиром для компаний, необязательно стремиться внедрять все, что применяют наиболее успешные компании. Конечно, существует подход «бенчмарк», согласно которому нужно внедрять то, что считается лучшими практиками, но, по нашему опыту, пользоваться нужно тем, что будет наиболее выгодно в конкретной ситуации. Наилучший подход – соответствовать уникальным потребностям компании с возможностями и практиками, представленными в модели. Такой подход мы будем называть «лучшим соответствием» – только так компании могут избежать напрасной траты ресурсов на методы, которые не приносят пользы их бизнес-процессам и потребностям, и вместо этого сосредоточиться на развитии возможностей, которые помогут им достичь своих целей.

Мы выделяем четыре основных уровня аналитической культуры:

• На первом уровне компании не собирают и не используют никаких данных или аналитики, полагаясь в основном на инстинкт и внутреннее чутье.

• На втором уровне компании начинают отслеживать основные показатели.

• На третьем уровне компании начинают использовать более сложную аналитику для понимания данных своих сотрудников.

• Наконец, на четвертом уровне компании используют передовую аналитику и ИИ, чтобы получить представление о данных своих сотрудников и использовать их для повышения эффективности.

Как работать с уровнями зрелости:

• Определите уровень вашей компании. Когда мы начинаем проект или консультируем клиента, мы делаем именно это – и не только инструментально (см. «Феномен инструментального опережения уровня зрелости»), но и фактически: компания должна точно ответить на вопрос о приписываемом уровне.

• Разработайте сценарий корректировки. Мы исходим из предпосылки, что существует зона непосредственного развития. Если компания все еще находится на втором уровне, то нет смысла насильно подтягивать ее на четвертый. Сначала вам нужно научить ее умело пользоваться инструментами второго уровня, а затем, как в спорте, постепенно выводить на следующий уровень.

Владелец компании знает, что что-то пошло не так, но не может объяснить, что именно и почему.

Ключевой способ рассуждений о бизнесе: «У нас все хорошо – у нас все плохо». Такие компании выглядят как больной, который жалуется врачу, но не может конкретно объяснить, что у него болит.

Какие показатели обычно доступны: количество сотрудников, средний стаж, часто – количество полученных резюме и конверсия в наем. В особо тяжелых случаях учет ведется в тетради или в Excel, поэтому если показатели и доступны, то, скорее всего, они неточны.

На что обращают внимание: поскольку руководителям таких компаний непонятно, «где болит», то внимание обращают «на все сразу», а значит – ни на что конкретно.