Вопросы темы 1

1. Основные понятия, используемые в процессе цифровизации.

2. Цифровая зрелость как показатель цифровизации.

3. Цифровая трансформация организации.

4. Тренды в цифровизации управления персоналом, выделяемые в современных исследованиях и публикациях.

5. Риски применения искусственного интеллекта.

Для начала определимся с основными понятиями используемыми в цифровизации

Информационные технологии (ИТ или IT, также —информационно-коммуникационные технологии):

– процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов (ФЗ № 149-ФЗ);

– приёмы, способы и методы применения средств вычислительной техники при выполнении функций сбора, хранения, обработки, передачи и использования данных (ГОСТ 34.003-90;

– ресурсы, необходимые для сбора, обработки, хранения и распространения информации (ISO/IEC 38500:2008).

Digital-технологии (цифровые технологии) – технологии, использующие электронные инструменты, для оптимизации деятельности организации в различных областях, в том числе и в управлении.

Можно сказать, что целью HR-Digital является слияние всех областей управления персоналом с возможностями стремительно развивающихся цифровых технологий для повышения эффективности процессов управления человеческим капиталом на разных уровнях.

Явление диджитализации является новым этапом развития HR-отрасли, а формирующиеся digital-инструменты должны вывести работу HR-специалистов на новый уровень управления

Информационная система – взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

Основные вопросы цифровизации:

– С чего начинается процесс цифровой трансформации компании?

– Кто должен быть в нём задействован?

– Как понять, что компания готова к инновационным процессам?

Первый этап на пути к цифровой трансформации компании – оценить степень её цифровой зрелости.

Оценка цифровой зрелости – это ответ на вопрос «На каком цифровом уровне находится компания сейчас?». Ответ на этот вопрос ляжет в основу цифровой трансформации, на его основе будут сформулированы цели и задачи цифровых изменений в компании. Но что входит в этот цифровой анализ зрелости? Нужно ли проводить анализ только IT-департамента компании или перечислять высокие технологии вроде AI, IoT и т.п.?

Для оценивания цифровой зрелости существует много разных методик: индекс цифрового ускорения BCG, методика Центра перспективных управленческих решений, методика аналитического центра НАФИ и многие другие.

Основная идея, которая стоит за каждой из методик – многоуровневость, включение в оценку всех сфер деятельности компании: начиная от ваших лидерских качества, умения пользоваться цифровыми инструментами и мыслить категориями цифровизации до уровня автоматизации производства.

Цифровая зрелость не сводится к простой компьютеризации или автоматизации. Преобразование неэффективных унаследованных процессов в «цифру» не принесёт желаемых результатов. Важно целенаправленно изменять устоявшиеся подходы к управлению и производству.

Именно поэтому сейчас подходящий момент для детальной оценки готовности к цифровизации ключевых направлений деятельности отдельных отраслей и предприятий, особенно в традиционных отраслях, в отличие от новых сегментов, которые изначально основаны на цифровых принципах.

1. Критерии цифровой зрелости:

2. Каналы передачи и хранения информации

3. Интеграция цифровых технологий

4. Использование интернет-инструментов

5. Информационная безопасность

6. Человеческий капитал

Человеческий капитал и, соответственно управление человеческим капиталом является одним из ключевых критериев цифровизации. Именно поэтому цифровизация управления персоналом так важна для любой организации.

Цифровизация в целом представляет следующий процесс:

Цифровизация с точки зрения стратегии обосновывается с точки зрения всех трех составляющих:

Если вы ещё не определили миссию, видение и ценности вашей компании, то сделайте это так, чтобы они стимулировали и поддерживали внедрение цифровых технологий.

Если миссия, видение и ценности компании уже существуют:

– Оцените, насколько текущая миссия, видение и ценности компании “работают" на бизнес-задачи и создают условия для цифровой трансформации.

– Важно понять, что нужно изменить в философии компании, чтобы "придать ускорение" цифровизации бизнеса.

Когда компании сталкиваются с необходимостью цифровизации, некоторые руководители считают, что это требует кардинальных изменений в бизнесе, значительных вложений в технологии, полного перехода на цифровые каналы и покупку ИТ-стартапов.

Хотя в некоторых случаях такие радикальные перемены действительно необходимы, исследования и практика показывают, что большинству компаний цифровая трансформация не подразумевает полного отказа от существующих методов работы и их замены новыми.

Существуют следующие миф о цифровой трансформации компаний:

1. МИФ: цифровизация требует радикального пересмотра ценностного предложения. РЕАЛЬНОСТЬ: она требует внедрения цифровых средств для ответа на уже известные запросы клиента.

2. МИФ: на смену физическому придет цифровое. РЕАЛЬНОСТЬ: будет существовать и то и другое.

3. МИФ: цифровизация – это курс на технологии. РЕАЛЬНОСТЬ: это курс на регламентацию процессов.

4. МИФ: Цифровизация требует ревизии старых систем. РЕАЛЬНОСТЬ: зачастую, уместнее поэтапный переход.

Несмотря на то, что цифровизация управления персоналом предполагает пересмотр и регламентацию текущих процессов взаимодействия с персоналом в организации, а сами IT-технологии вторичны, необходимо обозначить основные тренды в данной сфере:

– инструменты для опросов;

– программные решений для управления эффективностью;

– переключение на облачные HRMS;

– платформы для обучения;

– программное обеспечения для рекрутмента;

– мобильные приложения в сфере HR;

– мобильных приложений для здорового образа жизни.

Во-первых, инструменты для проведения опросов среди сотрудников, сбора обратной связи, анализа корпоративной культуры и оценки степени вовлечённости становятся критически важными.

Они перестали быть просто элементом информационной инфраструктуры компаний, стремящихся лучше понимать нужды своего персонала, и превратились в неотъемлемую составляющую эффективного управления, оценки лидерских качеств, управления изменениями, став необходимыми для любого предпринимателя.

Во-вторых, ситуация на рынке программного обеспечения для управления эффективностью нестабильна. За последние 5 лет компании отказались от рейтинговой системы, перешли к более точечной оценке, создали гибкую систему целей и сделали так, чтобы управление эффективностью было направлено на командную работу и основывалось на реальных данных.