Сразу скажу, что никому не предлагаю копировать свой опыт и суждения. Я получил этот опыт и пришел к этим выводам в определенное время при определенных обстоятельствах, которые никогда не повторятся у другого человека. Поэтому и смысл вопросов мы будем понимать по-разному.
Заглядывая в будущее, я невольно задумывался, есть ли у меня преемник? Кто станет лидером моего бизнеса после меня? Этот вопрос волнует и беспокоит многих владельцев и управленцев высшего звена. Он становится особенно актуальным, когда после долгих лет операционной менеджерской работы появляется управленческая усталость.
Главное – осознать у себя это чувство усталости и необходимость связанных с ним перемен. Для себя я расширил этот вопрос и разбил на два. Есть ли у меня последователи? Есть ли среди них мой преемник?
Последователи – это те, кто перенимает лучшие принципы управления, подходы к реализации планов, методики и поведенческие действия в различных ситуациях. Именно они в моей команде имели больше достижений и возможностей для самореализации, но при этом не должны были потерять себя и свое «я». Мы понимали друг друга с полуслова и говорили на одном языке. Они разделяли мои ценности и составляли ядро команды в разное время ее развития. Такие люди, как правило, меньше всего нуждаются в контроле. Но все-таки нуждаются – просто в другой форме.
Параллельно с делегированием мы развивали и систему контроля, но вопрос доверия был ключевым. Мы ведь делегируем не только ответственность, но и полномочия, а без доверия это невозможно. Мне всегда хочется доверять – и людям, и своей интуиции. Иногда я ошибался и доверял излишне. Главное – уметь честно признаться в этом и сделать выводы. Но без доверия невозможно создать команду последователей.
Каждый из них хорош на своем месте, но только немногие могут профессионально развиваться вместе с компанией и потенциально дорасти до преемника. Таких людей в компании было достаточно, поэтому и успех налицо. А вот вырастить преемника мне не удалось. На это были свои причины, а может, и оправдания. С одной стороны, действительно очень трудно найти человека, готового взять на себя ответственность и за судьбу компании, и за людей, и за клиентов. А с другой стороны, я и сам тогда плохо понимал роль преемника и его значимость для компании, хотя внутренне осознавал необходимость такого человека.
При подготовке преемника всегда возникает вопрос: «А будет ли он лучше, чем я? Осилит ли эту ношу?» Но в моем случае эти сомнения разрешились, как в сказке со счастливым концом. Произошло слияние двух компаний, и вопрос преемника решился сам собой.
Если такой перспективы нет, а усталость уже накопилась, то вопрос преемника встает остро, и есть смысл задуматься об изменении системы корпоративного управления в компании. Например, можно создать совет директоров, но это уже другая история.
Единоличное лидерство – это служение.
Лидер осознанно берет на себя ответственность, ведет людей за собой и оставляет после себя последователей. Даже столь краткого описания роли лидера вполне достаточно для понимания того, сколько времени он должен посвящать работе, чтобы быть эффективным на своем посту и достигать целей.
Конечно, принимая ответственность за людей, лидер привносит в свою жизнь жертвенность. Он жертвует личным временем, здоровьем и многим другим, но ни в коем случае нельзя приносить на этот алтарь самое важное – жену, детей, родителей. Надо организовать работу так, чтобы они стали не жертвами вашего упоения работой, а вдохновителями, сопричастными к вашему успеху. И не забудьте поблагодарить их за это!
Неудивительно, что при всей привлекательности лидерства не все стремятся к этой роли. Как же становятся лидерами? Какие изменения приводят человека на этот путь? Чаще всего нас меняют жизненные обстоятельства и в основном через кризисы и революционные изменения (в себе или окружающем мире), которые всегда болезненны.
Конечно, любой человек хотел бы, чтобы эти изменения носили эволюционный характер, происходили постепенно и не причиняли боли, вызванной бурным ростом. Но такие изменения долго вызревают, их легко упустить. Нужно обладать хорошим эмоциональным интеллектом, чтобы осознанно менять себя.
Люди редко меняются, и основы нашей идентичности закладываются с раннего возраста в семье и том социуме, в котором мы растем, учимся и развиваемся, нарабатывая навыки и опыт.
Я вырос в семье офицера и сам отдал этой профессии полжизни. Мне удалось пронести сквозь годы то, что было заложено в детстве, и в этой основе своей личности я точно не хотел бы ничего менять! Возможно, именно она сделала меня лидером.
Но есть и другая, изменчивая часть личности, подверженная влиянию внешней среды.
Меня изменили несколько событий в жизни. Отслужив почти 25 лет, я уволился из рядов вооруженных сил и сменил род деятельности. Это была болезненная перемена, но вместе с ней пришло понимание своих зон развития. После слияния компаний я перешел с позиции СЕО на позицию председателя совета директоров и понял, что ничего не знаю про работу на этой должности. Это осознание позволило начать с чистого листа. Я познакомился с Маршаллом Голдсмитом и его книгой «Прыгни выше головы!», а также учился в Британской бизнес-академии по курсу IоD для работы в советах директоров. События, которые меняли меня, приводили к новым изменениям, и мне снова приходилось меняться.
Все эти изменения носили стрессовый характер, и только одно из них стало эволюционным, поскольку было осознанным решением. Конечно, это обучение на курсах IоD сертифицированного и дипломированного директора.
Обычно люди стараются избегать стресса, связанного с переменами. Но лидер не может себе этого позволить, потому что привержен своему делу и личному росту.
Как ни парадоксально звучит, но лучше меня делает само стремление быть лучше, не успокаиваться на достигнутом.
Для меня приверженность означает неуклонно следовать ценностям и традициям, которые я разделяю. Это вовсе не значит, что ценности не меняются на протяжении жизни. Они дополняются, видоизменяются и делают нас лучше, но, к сожалению, на это уходят годы.
И все же эти усилия не проходят бесследно. Каждый из нас хочет оставить после себя наследие, но след, который тянется за лидером, шире, чем у других. Я достаточно «наследил» на нашей земле. Воспитал многих защитников родины, которые до сих пор достойно исполняют воинский долг. Построил большую инфраструктурную компанию, которая обеспечивает тысячи рабочих мест и развивает нашу экономику. Инвестирую в новые проекты, нацеленные на развитие нашей страны.
Но самое мое большое достижение и наследие связано с тем, чтобы четверо детей, которых я вырастил и воспитал, прожили долгую осмысленную жизнь, были достойными гражданами своей страны и добились большего, чем их родители. И просто были здоровы и счастливы!
Оглядываясь назад, я понимаю, что никогда не сражался в одиночку. Бог миловал, и вокруг меня всегда были члены команды и моей семьи. Это с самого начала поддерживало меня. Начиная вести бизнес, я уже тогда знал, что все будет хорошо, потому что верил в себя и свою команду. На протяжении всей карьеры я вел за собой людей и чувствовал себя лидером. Лидерство всегда было для меня счастьем, а не жертвой. Видя результат и пользу от своей работы, достигая поставленных целей, я чувствую себя счастливым!
Часть II
Истоки
Бизнесмен родом из детства
Борис Кац, председатель совета директоров АО «Планета увлечений» (сеть хобби-гипермаркетов «Леонардо»), основатель фирмы «Гамма ТД»
Безусловно, некоторые ситуации и обстоятельства детства влияют на то, каким человек станет, когда вырастет. По нынешним временам у меня было достаточно нестандартное детство: мне предоставляли очень много самостоятельности даже для тех лет.
