1.2. Добиться результатов: работа и понимание
Менеджеры должны добиваться результатов. Результаты не всегда связаны с прибылью: не все ответственны за прибыли и убытки. Менеджеры могут нести ответственность за результаты проекта, качество продукции, расходы, дизайн и проектирование, разработку и доставку, найм и тренинг персонала. Существует бесконечное множество результатов, за которые ответственны менеджеры. В конце концов, главная задача менеджера – добиться этих результатов. Хорошо это или плохо, но многие организации не слишком интересуются тем, как достигаются результаты, если эти действия не носят аморальный или незаконный характер. При этом если менеджер не смог достичь результатов, значит он не справился со своей задачей. Нужны результаты, а не оправдания.
Существуют пять способов достижения приемлемых результатов:
1) работать больше;
2) работать умнее;
3) определить основной план;
4) играть с цифрами;
5) управлять людьми, чтобы достичь результатов.
1.2.1. Работать больше
Это горькая правда в век гармонии между работой и личной жизнью, которая сводится в основном к желанию работать меньше. Мы постоянно привязаны к разнообразным электронным «полипам», которые держат нас так же крепко, как кандалы заключенного: вырваться невозможно. Однако работать больше – это не долговечное решение. Поскольку работа менеджера в основном не поддается точному учету, начальство не знает, сколько усилий прилагает каждый менеджер. Если вы добиваетесь успеха, предполагается, что вам по силам сделать еще больше. Так что в награду за выполнение огромной работы вы получаете еще больше заданий. Вам уменьшают объем работы только в том случае, если вы больше не справляетесь или жалуетесь достаточно убедительно.
1.2.2. Работать умнее
Это желаемый итог стремления к результатам: мы ищем способ выполнения задачи лучше-быстрее-дешевле. Лучше-быстрее-дешевле – основа капитализма. Когда менеджер добивается этого, в идеале он получает повышение. Но чаще всего последствия бывают такими же, что и при выполнении больших объемов работы: увеличение нагрузки вместо сокращения рабочего времени.
1.2.3. Определить основной план
Попасть в легкую мишень намного проще, чем в сложную. Многие менеджеры понимают, что лучше целый месяц вести сложнейшие переговоры и отвоевать себе простую задачу, чем 11 месяцев трудиться не покладая рук, чтобы выполнить сложную задачу. Даже генеральные директора делают это: посмотрите, сколь часто новый менеджер находит «черные дыры» в финансах организации, которые требуют списания и согласования с корпоративными целями (подробнее об этом см. в разделе 1.11.3).
1.2.4. Играть с цифрами
В большинстве организаций существует ежегодный ритуал под названием «закрытие года». Опытные менеджеры понимают, что им, несмотря на их отличную работу в течение года, скорее всего, придется сделать еще больше в последние два месяца, чтобы компенсировать кое-какие недостачи. В такие моменты менеджеры и проявляют свое искусство. Если они хорошо работали весь год, то сумели «отложить» часть бюджета на черный день, который неизбежно наступает в конце года. В противном случае они могут сократить расходы и воспользоваться любыми «дымовыми завесами» и «зеркалами», которые придут на помощь (подробнее об этом см. в разделе 1.9). Возможно, это цинично, но без этого менеджерам в реальном мире не выжить.
Непредвиденные последствия стремления к результатам
Сосредоточенность на результатах может привести к некоторым непредвиденным последствиям. В общественном секторе эти последствия могут быть крайне нежелательными.
• Школы классифицируются по результатам тестирования учеников, поэтому им дают тест по самым легким предметам, чтобы повысить процент успеваемости. В школах стремятся отбирать учеников по способностям, чтобы общий результат класса был достаточно высоким. Результаты улучшаются, а образование нет.
• От больниц требуют сокращения времени ожидания операций: они используют креативные методы «удаления» пациентов из списков ожидания, переводя их в другие списки и требуя перерегистрации с достаточно частой периодичностью. Те люди, которые не успевают пройти перерегистрацию, исчезают из списков совсем.
• Правительство должно не только тратить деньги, но и выплачивать долги, так что оно исключает из своих отчетных материалов и траты, и займы, позволяя частному сектору заниматься крупными проектами инфраструктуры (связанными с больницами, железными дорогами и т. д.). Если частный сектор попытается использовать тот же метод, органы регулирования и надзора наверняка всполошатся.
Кстати, в частном секторе дело обстоит не намного лучше.
• Банки выплачивают премию кредитным инспекторам в зависимости от объемов кредитов, которые они выдают. Давать людям взаймы – легко, а вот возвращать деньги сложнее. К тому времени, когда сумма безнадежных долгов вырастет, кредитные инспекторы уже получат свои премиальные и перейдут на новую работу.
• Железнодорожные компании и авиалинии увеличивают официальное время нахождения в пути (например, путь от Лондона до Парижа сегодня занимает на 20 минут больше, чем 25 лет назад). Таким образом, они могут заявить, что большее количество поездок прошли вовремя.
• Лондонское метро сократило количество поездов на линии Circle Line, чтобы «полнее удовлетворить потребности пассажиров»: это означает, что оно может выполнить официальные, но упрощенные обязательства по обслуживанию. В итоге, если пускать по одному поезду в час, то можно будет достичь практически 100 %-ного соблюдения обязательств – к 100 %-ному неудовлетворению пассажиров.
Первые четыре подхода зависят от действий менеджера. Задача менеджера – выполнять задачи с помощью других людей. Это ведет к пятой возможности, которая связана с управлением.
1.2.5. Управлять людьми, чтобы достичь результатов
Менеджеры достигают целей с помощью других людей. Существует огромная разница между действием (работать больше и умнее) и управлением (дать другим людям возможность работать больше и умнее).
Менеджеров, которые пытаются все сделать сами, нельзя назвать настоящими менеджерами, поскольку в перспективе они обречены на провал. Менеджмент – командная игра. Менеджерам нужны соответствующие люди для решения соответствующих проблем соответствующим образом: тема этой книги – как менеджеры добиваются целей с помощью других людей.
1.3. Принимать решения: быстро развивать интуицию
1.3.1. Принципы принятия решений
Хороших менеджеров часто называют решительными. «Решительность» – один из таких туманных терминов менеджмента, как «профессионализм», «эффективность» и «харизматичность», которым очень сложно подобрать определение; никто вас этим качествам не научит, они либо у вас есть, либо их нет. По нашим наблюдениям, решительным менеджерам, как правило, свойственны четыре особых типа поведения.
1. Склонны действовать, а не анализировать. Действия дают результаты, а анализ – нет. Чем меньше анализа, тем лучше решение, потому что вы сможете сосредоточиться на крупных, значимых вопросах, которые могут многое изменить. Часто детальный анализ подрывает процесс принятия решений.
2. Предпочитают практические, а не идеальные решения. Смиритесь с тем, что идеальных решений не существует. Найдите решение, которое будет работать на практике, даже если в теории оно далеко не совершенное. Идеальное решение – враг хорошего решения, потому что поиски идеала приводят к бездействию. Хорошее решение соответствует цели и стимулирует действия.
