Если установить определенную погрешность и наблюдать за тем, насколько систематично люди ошибаются в бо́льшую и меньшую сторону, можно проверить, адаптируют ли они свое поведение в должной мере. Маннес и Мур (Mannes & Moore, 2012) проделали именно это. Результаты подтвердили то, что многие и так понимают: люди действуют так, как будто уверены, что знают истину. Они выбирают слишком маленькую мишень и слишком узкие интервалы уверенности и не меняют своего поведения, как следовало бы делать перед лицом неопределенности. Вот почему мы часто падаем с обрыва, до которого, как мы были уверены, еще далеко. Мы опаздываем на рейсы и попадаем в долги отчасти из-за того, что недооцениваем роль неопределенности.
Пример социальной, политической и экологической проблемы с глобальными последствиями и неопределенностью мирового масштаба – изменение климата на планете. У научного сообщества практически не осталось сомнений, что планета нагревается и что виной всему производимые человеческой цивилизацией парниковые газы (Solomon et al., 2007). Но даже среди тех, кто понимает, что нужно нейтрализовать потепление климата, нет согласия по ключевому вопросу: как сильно нагреется планета и насколько быстро это произойдет. Зикфельд с коллегами (Zickfeld et al., 2010) опросили экспертов по данной проблеме и получили доверительные интервалы вокруг их оценок. Эксперты признали наличие неопределенности – но многие из полученных интервалов оказались непересекающимися, то есть многие ученые выбрали слишком узкие диапазоны.
Эти расхождения важны не только для науки. Свидетельств влияния человека на климат предостаточно, и действовать необходимо быстро. Но разногласия среди экспертов по климату на руку тем, кто отрицает изменение климата, в том числе политикам, руководителям нефтяных и угольных компаний – так они могут ставить под сомнение компетентность ученых, чтобы запутать мировое сообщество, заставляя его сомневаться в реальности глобального потепления и тормозя законодательные реформы.
Следует ли искать причину мнимой точности ученых по проблеме изменения климата в том, что это чересчур острый вопрос, по которому часто высказываются радикальные мнения? Если бы речь шла о скорости света, постоянной Планка, числе Авогадро или параметрах электрона, такого бы, наверное, не случилось? Но первые попытки установить значения этих величин оставляли желать лучшего, и публикации, освещавшие результаты соответствующих исследований, также содержали доверительные интервалы, отражавшие уверенность ученых в полученных ими данных. Анализ, проведенный Хенрионом и Фишхоффом (Henrion & Fischhoff, 1986), показал, что эти интервалы были слишком узкими: большинство из них не покрывали истинных значений искомых величин.
История знает много примеров, когда якобы точные оценки оказывались катастрофически ошибочными. 6 августа 1997 г. пилот Korean Air, выполнявший рейс 801 из Сеула в Гуам, абсолютно уверенный в своих действиях, не обратил внимания на предупреждения инженера и врезался на своем Boeing 747 в склон горы в нескольких милях от Гуама. 3 января 2004 г. во время перелета из Шарм-эль-Шейха в Париж летчик заблудился, проигнорировал информацию от своего второго пилота и навигационных систем – и потерпел крушение в Красном море. А 13 января 2012 г. капитан круизного судна «Коста Конкордия» отклонился от намеченного курса у западного побережья Италии и посадил на мель теплоход стоимостью полмиллиарда долларов с 4200 пассажирами на борту… А теперь представьте себе долговременный ущерб, наносимый действиями генералов, президентов, топ-менеджеров, которые уверенно мчатся навстречу беде. С другой стороны, хорошие руководители признают риски, опасности и ошибки, особенно свои собственные. Цитируя Рэя Далио, основателя Bridgewater Capital Management, одного из самых успешных в мире инвестиционных хедж-фондов: «Наша сила в знании того, что мы чего-то не знаем и готовы признать ошибки, чтобы учиться на них» (Cassidy, 2011). Или, как говорил Махатма Ганди: «Это не очень мудро – быть уверенным в собственной мудрости. Необходимо помнить о том, что сильнейший может проявить слабость, а мудрейший может допустить ошибку».
Каждой организации приходится строить прогнозы возможных событий, чтобы эффективно планировать деятельность. Сколько людей нанять, сколько заводов построить, какой объем продукции произвести – все это зависит от прогноза продаж. Хорошо ли компании умеют предсказывать будущее? Бен-Дэвид, Грэхем и Харви (Ben-David, Graham, & Harvey, 2010) обнаружили, что не очень. Проанализировав более 10 000 прогнозов, сделанных финансовыми аналитиками из тысяч фирм на протяжении многих лет, они пришли к выводу, что рыночные результаты попали в 80 %-ные доверительные интервалы прогнозистов всего лишь в 33 % случаев. Это вовсе не означает, что должностные лица были неисправимыми оптимистами, которые всегда надеялись на великолепные продажи. Порой они переоценивали показатели, иногда недооценивали, но всякий раз демонстрировали мнимую точность.
Иногда уверенность – благо. Насколько нам следует беспокоиться о мнимой точности наших суждений? Вот несколько ситуаций, в которых мнимая точность может привести к неблагоприятным последствиям:
● Вы хирург, старающийся убедить родственников пациента дать согласие на сложную операцию. На вопрос, каковы шансы пациента выжить при операции, вы даете ответ: «95 %». Но если пациент умер на операционном столе, как следует оценивать этот результат: он оказался в числе несчастливых 5 % или вы самоуверенно дали слишком оптимистичный прогноз?
● Вы главный юрисконсульт в компании, которой угрожают многомиллионным судебным иском. Вы на 98 % уверены, что выиграете в суде. Достаточно ли вам этого, чтобы рекомендовать руководству отказаться от досудебного соглашения? Если вам сообщат, что в случае поражения фирма обанкротится, будете ли вы настаивать на своих 98 %?
● Вы разработали маркетинговую стратегию для нового продукта, основываясь на своем прогнозе будущих продаж. Вы настолько уверены в своем плане, что не позаботились о запасных вариантах. Если объемы продаж не совпадут с вашими ожиданиями, успеете ли вы вовремя принять меры или ваша самоуверенность не даст вам изменить курс?
Чем вызвана мнимая точность. Существует ряд теорий о причинах мнимой точности в суждениях. Согласно одной из них, мнимая точность происходит из желания снять внутренний диссонанс, состояние напряжения, связанного с выбором правильного решения или поступка. Людям, которые находятся в состоянии стресса, нужно избавиться от него – даже если ради этого придется отказаться от своих убеждений.
Херцог и Хертвиг (Herzog & Hertwig, 2009) провели интересный эксперимент по разрешению внутреннего диссонанса. Они просили каждого из участников указывать еще одну оценку одной и той же величины. Среднее из двух оценок оказывалось лучшим приближением искомого значения, почти как феномен «коллективного разума», когда усредняют мнения разных людей. Фактически, прося испытуемых указывать второе приближение, исследователи создавали своего рода «коллектив» внутри сознания человека, и усредненно мнение этого мини-коллектива оказывалось ближе к истине, чем первая догадка. Этим способом можно снижать влияние мнимой точности – а значит, внутренний конфликт не является естественным состоянием сознания. Поэтому стоит принять во внимание, что, когда мы спрашиваем совета, мы предпочитаем услышать мнения, схожие с нашим собственным, но полезней и информативней будет принять во внимание иные точки зрения.
Наша самоуверенность не только для нас самих служит моральным костылем, но и заставляет посторонних верить в нас. Люди, выглядящие уверенно, пользуются доверием, авторитетом и, как следствие, могут занимать высокое положение в обществе. Американцам импонировала уверенность и решительность Джорджа Буша-младшего. Буш обвинял своего оппонента, Джона Керри, в том, что тот, как флюгер, менял свою точку зрения по ключевым пунктам, в частности, по вопросу военных ассигнований. В ходе их первых предвыборных дебатов в 2004 г. Буш упрекнул Керри в том, что тот посылает «противоречивые сигналы», и сказал: «Я знаю, как работает этот мир, и правительство должно чувствовать линию президента США». Уверенные люди кажутся нам более убедительными, чем те, кто не излучает уверенность (Sniezek & Van Swol, 2001). Мы воспринимаем их как более компетентных и назначаем на высокие и важные посты. Это разумно, если способности не отстают от уверенности, но претенденты на руководящие посты быстро убеждаются, что общественную поддержку им дает их непоколебимая поза (Radzevick & Moore, 2011) – и все сводится к соревнованию в показной самоуверенности.
