В большинстве случаев Системы 1 вполне достаточно – незачем, к примеру, логически обдумывать каждый пункт списка покупок в продуктовом магазине. Но для самых ответственных решений неплохо бы пользоваться Системой 2.

Люди прибегают к Системе 1, когда они спешат, загружены и «некогда думать». Сумасшедший темп жизни руководителей побуждает их чаще пользоваться Системой 1 (Chugh, 2004). Конечно, не всякое управленческое решение требует полномасштабного применения Системы 2, и главное для менеджера – уметь правильно определять ситуации, в которых нужно отбросить решение, предлагаемое интуитивной Системой 1, и задействовать логическую Систему 2.

Люди, как правило, чересчур уповают на интуицию, то есть на мыслительную Систему 1. Чтобы поколебать эту веру, давайте посмотрим на следующую иллюстрацию (Shepard, 1990):

Большинству людей стол, изображенный справа, кажется более коротким и широким, чем стол, нарисованный слева. Если вы в их числе, вас подвела Система 1 – как и остальных. Не верите? Воспользуйтесь Системой 2: наложите кальку на рисунок и обведите одну из столешниц. Достаточно визуально совместить два рисунка, чтобы увидеть, как обманчива бывает интуиция.

Даже очень умные люди регулярно ошибаются – но вероятность этих ошибок (иначе говоря, погрешностей в суждениях) повышается при использовании Системы 1 вместо Системы 2. При этом любой процесс мышления, основанный на Системе 2, обязательно задействует некоторые механизмы Системы 1. Кроме того, эти системы зачастую работают в тандеме – ответ, данный навскидку Системой 1, преобразуется и улучшается путем глубокого анализа Системой 2.

Впрочем, Система 2 не всегда гарантирует успех. Например, человек, как правило, не станет брать пищу из контейнера с пометкой «цианид» – даже в том случае, если он сам написал это на идеально чистом контейнере (Rozin, Markwith, & Ross, 1990). Система 1 заставит его чувствовать отвращение, и даже Система 2, которая укажет человеку на алогичность этого отвращения, не заставит его есть.

Мы будем называть рациональным такой процесс принятия решений, который должен логически приводить к оптимальному результату с учетом ценности различных вариантов и допустимости риска.

Рациональная модель основана на ряде соображений, которые предписывают, каким образом нужно принимать решения, и не описывают, как они обычно принимаются на самом деле. Герберт Саймон в своей нобелевской работе (March & Simon, 1958; Simon, 1957) высказал точку зрения, согласно которой рациональность человеческих суждений ограниченна и принятие решений лучше изучать, описывая и объясняя реальные решения, а не предписывающие построения («что следовало бы сделать»).

Две парадигмы анализа принятия решений. Как следует из работ Саймона, сферу принятия решений можно условно разделить на две части: предписывающие модели и описывающие модели. Аналитики, которые занимаются предписывающими моделями, создают способы принятия оптимальных решений. Например, они могут предлагать математические модели, способствующие рациональному выбору. Напротив, исследователи, занимающиеся описывающими моделями, изучают то, как решения принимаются на самом деле.

В данной книге принят описательный подход. Но почему, спросите вы? Разве не предписывающий подход помогает принимать наилучшие решения?

Во-первых, именно понимание того, как мы сами принимаем решения, позволяет находить в этих решениях характерные ошибки и вырабатывать способы улучшения наших стратегий.

Во-вторых, оптимальное решение в предлагаемых обстоятельствах нередко зависит от поведения других людей, поэтому для правильного выбора нужно понимать, как будут действовать и реагировать на ваше поведение остальные.

В-третьих, существует множество хороших стратегий принятия решений – да только мало кто им следует. Почему? Да потому что без понимания того, как на самом деле принимаются решения, не будет и мотивации улучшить этот процесс. Как мы увидим в главе 2, интуиция не только вводит нас в заблуждение, но и мешает нам следовать хорошим советам. Чтобы переосмыслить свою практику принятия решений, необходимо сначала принять этот факт.

Лучшее – враг хорошего? Согласно теории ограниченной рациональности Саймона люди стремятся к принятию рациональных решений, но им часто не хватает сведений, чтобы правильно поставить задачу, определить критерии и т. д. Временны́е и материальные затраты ограничивают количество данных, доступных для анализа, а в реальных процессах принятия решений вообще учитывается лишь небольшая часть доступной информации. Физические ограничения мыслительных способностей и различные ошибки восприятия еще больше затрудняют выбор наилучшего решения из огромного числа альтернатив.

Все эти ограничения не позволяют нам принимать наилучшие решения, как диктует рациональная модель. Мы принимаем решения без учета всех возможных последствий. Мы жертвуем оптимальным выбором в угоду решению, которое представляется нам приемлемым или разумным. Так мы идем на «разумный компромисс»: не имея возможности найти лучшее решение, мы останавливаемся на «достаточно хорошем».

Более широкий взгляд на предубеждения. Благодаря понятиям ограниченной рациональности и компромисса мы видим, что людские суждения не вполне рациональны, и можем определить ситуации, в которых мы действуем на основе неполной информации. Но этого недостаточно, чтобы обнаружить систематические отклонения, которые появляются в наших рассуждениях в силу предубеждений.

Спустя 15 лет после публикации труда Саймона его исследования продолжили Амос Тверски и Даниэль Канеман (Tversky & Kahneman, 1974). Они внесли важные уточнения, касающиеся влияния систематических предубеждений на человеческие суждения. Их работа заложила основу современного понимания суждений.

Исследователи обнаружили, что, принимая решения, люди прибегают к ряду упрощенных стратегий или эмпирических правил – «правилу большого пальца». Такие стратегии называются эвристиками. Направляя наши рассуждения, эвристики служат механизмами, позволяющими нам действовать в сложной обстановке принятия решений.

Вообще говоря, эвристики небесполезны, однако их использование подчас чревато серьезными просчетами. Основная задача нашей книги – описать и показать на примерах, как работают эти эвристики и какие предубеждения появляются у руководителей в результате их применения. Для этого мы рассмотрим всевозможные образцы эвристик и предубеждений, поясняя, как люди отходят от рационального принятия решений в частной и профессиональной жизни.

Новые открытия. Благодаря Саймону ограниченная рациональность стала объединяющим понятием для области поведенческих исследований принятия решений. Постепенно мы пришли к более четкому пониманию рамок человеческих суждений. Согласно работе Ричарда Талера (Richard Thaler, 2000) процесс принятия решений имеет два ограничения, не имеющих точного объяснения в теории ограниченной рациональности.

Во-первых, это недостаток самоконтроля – например, мы склонны придавать большее значение текущим проблемам, нежели будущим. Как следствие, наши сиюминутные устремления не всегда отвечают нашим же отдаленным интересам по целому ряду аспектов – возьмем, к примеру, типичное небрежное отношение к личным пенсионным накоплениям (мы коснемся этой проблемы в главах 6 и 9).

Во-вторых, Талер отмечает, что мы не так уж эгоистичны. Вопреки сложившемуся стереотипу о людях как субъектах экономики, заботящихся о личном обогащении, человеку на самом деле не все равно, какую выгоду получат другие (этот вопрос мы рассмотрим в главе 8).

Далее мы рассмотрим еще два ограничения человеческого суждения. В главе 4 обсудим понятие ограниченной осведомленности, в том числе широкую категорию всевозможных «слепых пятен» – распространенную тенденцию не принимать во внимание очевидную, важную и вполне доступную информацию, которая не бросилась в глаза сразу. Кроме того, в главе 8 поговорим об ограниченной этичности – так принято обозначать тот факт, что наше стремление соответствовать понятиям о нравственности может сталкиваться с неожиданными препятствиями.