Естественно без HR-менеджера данная конфликтная ситуация не разрешится. В данном случае он выступает, как арбитр конфликта.

1. HR-менеджер изучил все процессы работы с клиентами обеих сторон и переговорил по каждому процессу не только с руководителями отделов, но и выборочно с сотрудниками каждого отдела. HR-менеджер выяснил, что бизнес-процессы по работе с клиентами в каждом отделе не были зафиксированы, как и не были закреплены правила работы, передачи и сопровождения клиентов.

Решение: «Совместно с коммерческим директором было принято решение о необходимости разрабоотки необходимых документов. После закрепления правил во внутренних документах они были предоставлены для ознакомления обеим сторонам, чтобы в случае необходимости внести корректирующие правки. При этом правки они должны были обсуждать совместно. Как только документ был готов, все сотрудники начали работать согласно правилам, и конфликтная ситуация разрешилась, ведь в документах также было указано в каких случаях можно высказывать письменные претензии к другому отделу».

Пример V: В отделе подбора персонала возникла конфликтная ситуация между двумя сотрудниками, которые ранее очень близко общались и по рабочим моментам и за пределами рабочего пространства. Данное напряжение было видно всем сотрудникам и, соответственно, это видел и руководитель отдела.

Действие руководителя:

1. Руководитель начал постепенно неформально общаться с другими сотрудниками отдела и выяснил, что один из сотрудников находится в личных отношениях с руководителем подразделения, которого по структуре компании курирует другой сотрудник. При этом другой сотрудник периодически негативно высказывается в отношении данного руководителя, так как все соискатели ему не нравятся. Данные высказывания сотрудник произносит громко (высказывает свой негатив), при этом он не высказывает негатив в отношении своего коллеги. Но второй стороне это не нравится.

Решение: «Необходимо провести разъяснительную беседу со второй стороной и объяснить, что нельзя путать личные отношения с рабочими. Коллега ведь может периодически выражать негатив на внутреннего заказчика, как и он иногда делает в отношении своих коллег. С другой стороной проведена беседа, чтобы он меньше публично высказывался в отношении своих внутренних заказчиков».

В результате конфликтная ситуация постепенно начала гаснуть, и сотрудники снова начали взаимодействовать.

Это конфликтные ситуации в которых ни одна из сторон не может договориться, что в результате приводит к негативным последствиям. Многие думают, что подобного вида конфликты встречаются больше на государственном уровне, в спорте и т.п. Но нет, такие конфликты мы встречаем и на работе. Приведем несколько таких примеров и разберем ошибки, которые возможно были допущены арбитрами данных конфликтов.

Пример I: В одном из городов находился филиал крупной консалтинговой компании. В данном филиале работали три отдела продаж и большой отдел телемаркетинга. Коммерческому директору компании стали приходить жалобные письма от сотрудников на одного из руководителей отдела продаж. А именно, что он неправильно, по их мнению, работает со своими сотрудниками. При этом такую же информацию подтвердил и другой руководитель отдела продаж. Естественно, руководитель попросил HR-менеджера разобраться в данной ситуации.

Действия HR-менеджера:

1. По телефону были проведены опросы всех сотрудников данного филиала, и выяснилось, что руководитель отдела продаж (который подтвердил информацию) находится в близких личных отношениях с одним из сотрудников отдела под руководством руководителя, на которого поступали жалобы.

2. Переговорив по видеосвязи со сторонами конфликта стало выясняться, что данная конфликтная ситуация искусственно создана с целью, чтобы «возлюбленный» стал руководителем отдела продаж.

HR-менеджер сообщил об этом коммерческому директору.

Он принял следующее решение: «Руководителю отдела и сотруднику отдела продаж сообщить, что повышения не будет, и им надо принять решение остаются ли они работать в компании, так как их поведение неприемлемо. Данное решение HR-менеджером было донесено до всех сторон конфликта».

Результат конфликтной ситуации: «Сотрудники ушли из компании, компания потеряла хорошего руководителя отдела продаж. У руководства компании остался осадок от данной ситуации и все личные отношения между сотрудниками стали запрещаться».

Разберем ошибки, которые были допущены в данной ситуации:

1. Для сотрудника отдела продаж не была проведена оценка компетенций на руководящую должность, и не был прописан план развития в компании.

2. Не разобрались в ситуации до конца. Руководитель, которая состояла в личных отношениях с сотрудником, находилась в интересном положении, и гормональный фон сильно влиял действия и решения.

3. Переговоры должны проводиться лично, а не по телефону или видеосвязи. Это более эффективно работает при разрешении конфликта.

Пример II: Чаще всего данный пример встречается в женском коллективе. Итак, ведущий менеджер жалуется некоторым сотрудникам департамента по тому, что ее непосредственный руководитель ведет двойную игру и ищет себе новую работу. А другим сотрудникам она рассказывает, что руководитель департамента неправильно принимает решения и дает различные бонусы «любимчикам». В результате чего коллектив делится на два лагеря и между ними начинает развиваться конфликт.

Действия HRD компании:

1. Проводится беседа с данным сотрудником, при которой выясняется, что это не он разносит такие слухи, а его непосредственный руководитель.

2. HRD проводит встречу между сотрудником и его непосредственным руководителем. На данной встрече при непосредственном руководителе она отчитывает руководителя за недопустимость разнесения слухов среди сотрудников. И предлагает руководителю принять решение будет ли он работать дальше в компании.

Результаты конфликта: «Сотрудники начинают увольняться из компании. Руководитель отдела сделал вид, что ничего не произошло и продолжал общаться, как и раньше со своим подчиненным. Подчиненный начал «военные» действия через социальные сети, где всячески хотел дискредитировать своего руководителя. В конце концов, обе стороны не выдержали такого напряжения и тоже ушли из компании».

Ошибки, которые были допущены:

1. Выслушана только одна сторона конфликта;

2. Причина конфликта не была определена;

3. Опрос наблюдателей конфликтной ситуации и сотрудников, втянутых в нее, не был произведен;

4. Недопустимо давать обратную связь руководителю перед непосредственным подчиненными;

5. Конфликт не был решен, а наоборот было подлито «масло в огонь», так как сотруднику подтвердили его правоту.

Пример III: В небольшой компании, как это часто принято работали родственники собственника, и они, естественно, были приближены к нему. Один из старых сотрудников также входил в близкий круг данных сотрудников. Собственник компании в связи с расширением принимает на работу руководителя отдела персонала с целью стандартизации работы компании с персоналом. Данный сотрудник быстро вошел в круг приближенных к собственнику, что не понравилось старому сотруднику. И он начал при любом удобном случае указывать на ошибки руководителя всем сотрудниками и собственнику компании. В результате между ними начинается конфликт. При этом старый сотрудник привлек на свою сторону большинство сотрудников компании.

Действие собственника компании:

1. Переговорив со всеми сторонами конфликта сделал вывод, что руководитель отдела персонала всячески пытается прекратить данную конфликтную ситуацию. Старый сотрудник не согласен с теми действиями, которые производит руководитель и считает, что это мешает работе компании. Собственник приходит к мнению, что старый сотрудник прав, так как работает дольше в компании, и он ему больше доверяет и начинает поддерживать его во всем.