Именно такой комплексный подход, учитывающий отраслевую специфику и лучшие практики, позволяет выстроить действительно эффективную и устойчивую систему снабжения и логистики, способную гибко реагировать на любые изменения внешней среды и поддерживать амбициозные планы развития бизнеса. А значит – является обязательным элементом стратегии любой производственной компании, стремящейся к лидерству на своем рынке.
.6.
Взаимосвязь снабжения и логистики с другими подразделениями компании
В предыдущем разделе мы подробно рассмотрели основные элементы системы снабжения и логистики на производственном предприятии. Но было бы ошибкой думать, что эта система функционирует в изоляции от остальных подразделений компании. Напротив, эффективность управления материальными потоками напрямую зависит от качества взаимодействия и координации снабженцев и логистов с их внутренними клиентами и смежниками – производством, продажами, маркетингом, финансами, инжинирингом и т.д. Давайте проанализируем эти взаимосвязи более детально.
Производство и техническое обслуживание. Это, пожалуй, ключевой внутренний клиент для службы материально-технического обеспечения. Ведь именно производственные подразделения являются основными потребителями материальных ресурсов и именно от бесперебойности и своевременности их снабжения зависит стабильность и эффективность всего производственного процесса. Поэтому между снабженцами и производственниками выстраиваются особенно тесные и доверительные отношения, и обеспечивается постоянный обмен информацией и синхронизация планов.
Со стороны производства снабжение должно получать точные и своевременные заявки на необходимые материалы, с указанием спецификаций, количества, сроков и места поставки. Эти заявки, в свою очередь, базируются на производственной программе, которая формируется исходя из прогнозов спроса, планов продаж, требований клиентов. Кроме того, производственники должны предоставлять обратную связь по качеству поставляемых материалов, оперативно информировать снабженцев о любых проблемах или изменениях в спецификациях.
Задача снабжения – обеспечить выполнение этих заявок с максимальной надежностью, полнотой и экономической эффективностью. Для этого снабженцы должны тесно сотрудничать с производственниками уже на этапе планирования – вместе прорабатывать прогнозы потребности в материалах, анализировать риски и узкие места, определять необходимые уровни страховых запасов. На оперативном уровне критически важна своевременная и прозрачная коммуникация по статусу заказов на поставку, ожидаемым срокам прибытия грузов, любым потенциальным задержкам или дефициту.
Еще один аспект – это совместная работа снабженцев и производственников над снижением затрат и оптимизацией материалов. Например, через стандартизацию и унификацию закупаемых комплектующих, подбор более экономичных аналогов, изменение конструкции изделий с учетом доступности тех или иных материалов на рынке. Или через внедрение практик бережливого производства и снабжения – организацию поставок точно в срок, канбан, систему 5S на складах, программы повышения качества у поставщиков. Все эти инициативы требуют тесного сотрудничества и взаимопонимания между снабжением и производством.
Продажи и маркетинг. Не менее важна роль этих подразделений как заказчиков и потребителей услуг снабжения и логистики. Ведь именно они формируют прогнозы спроса, портфель заказов, требования клиентов, на основе которых планируется вся операционная деятельность. От точности и горизонта этих прогнозов напрямую зависит способность снабженцев обеспечить наличие необходимых материалов и комплектующих для бесперебойного производства, а логистов – спланировать мощности для хранения и доставки готовой продукции клиентам.
С другой стороны, специалисты по продажам и маркетингу должны хорошо понимать возможности и ограничения системы снабжения. Например, учитывать сроки выполнения заказов на материалы при обещании дат доставки клиентам, знать минимальные объемы закупок или производства тех или иных продуктов, быть в курсе рисков, связанных с поставщиками или логистической инфраструктурой на ключевых рынках. Ведь необдуманные обещания или нереалистичные ожидания коммерческой секции могут поставить снабженцев и логистов в безвыходное положение и привести к срыву поставок и репутационным потерям.
Поэтому критически важен постоянный диалог и обмен информацией между этими службами. Лучшие практики предполагают участие представителей снабжения и логистики в процессе разработки новых продуктов (NPD – New Product Development), чтобы учесть возможности закупки тех или иных материалов, ограничения по срокам и минимальным объемам поставки. Снабженцы также должны быть в курсе маркетинговых акций, изменений в ассортименте, выходе на новые рынки, чтобы заблаговременно подстроить под это работу с поставщиками. В свою очередь, информация от снабжения о доступности и ценах на ключевые материалы должна учитываться при принятии решений об изменении цен или промо-активности.
Особенно тесной должна быть связка логистики и продаж на этапе обработки и выполнения клиентских заказов. Современные системы управления заказами (OMS – Order Management System) позволяют в режиме реального времени обмениваться информацией о наличии товара на складе, резервировать товар под конкретного клиента, отслеживать статус комплектации и отгрузки заказа, информировать клиента о прогнозных сроках доставки. Если речь идет о крупных B2B-клиентах, то могут создаваться специальные кросс-функциональные команды, включающие менеджера по работе с клиентами, специалиста по логистике, снабженца, которые совместно планируют и реализуют проекты поставок, внедряют электронный документооборот и практики совместного прогнозирования и пополнения запасов (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment).
Финансы. Это подразделение, пожалуй, наименее вовлечено в оперативную деятельность по управлению материальными потоками, но его роль тоже крайне важна. Именно финансисты отвечают за бюджетирование закупочной деятельности, контроль и оптимизацию затрат на снабжение и логистику, управление оборотным капиталом в запасах, обеспечение своевременной оплаты поставщикам.
Со стороны службы снабжения финансисты должны получать обоснованные бюджеты закупок, своевременные заявки на оплату счетов, информацию о запасах материалов и незавершенного производства, необходимую для подготовки финансовой отчетности. Кроме того, снабженцы могут предоставлять финансистам ценную рыночную информацию о динамике цен на сырье и материалы, которая используется для прогнозирования себестоимости продукции, установления цен и расчета прибыльности.
С другой стороны, финансовый контроль не должен становиться бюрократическим барьером, затрудняющим оперативную закупочную деятельность. Лучшие практики предполагают установление доверительных партнерских отношений между снабжением и финансами, совместную разработку политик и процедур, оптимизирующих денежные потоки и управление рисками, но не ограничивающих гибкость снабженцев.
Еще одно перспективное направление – это внедрение методик расчета общей стоимости владения (TCO – Total Cost of Ownership) и ценности жизненного цикла (LTV – Lifetime Value) в практику принятия решений о закупках. Такой подход позволяет оценивать эффективность работы с поставщиками не только на основе цены закупки, но и с учетом долгосрочных последствий для качества продукции, затрат на обслуживание оборудования, потребления энергии и т.д. Но он требует тесного взаимодействия снабженцев, финансистов, производственников и эксплуатационников для сбора и анализа всех необходимых данных.
Рассмотрим пример из нефтегазовой отрасли – обеспечение материалами для реализации крупного проекта строительства нефтеперерабатывающего завода. Здесь критически важна совместная работа службы снабжения с целым рядом смежных подразделений:
С инжиниринговым центром, который разрабатывает проектную документацию и спецификации на оборудование и материалы. Снабженцам важно участвовать в этой работе с самых ранних стадий, чтобы учесть доступность и сроки поставки тех или иных позиций, предложить оптимальные с точки зрения затрат и надежности варианты, обеспечить унификацию и стандартизацию закупаемой номенклатуры.
