Наконец, мы совершили экскурс в историю и познакомились с эволюцией практик и методологий снабжения и логистики – от простейших моделей управления запасами до современных цифровых технологий и парадигмы Индустрии 4.0, определяющих контуры "снабжения будущего". Эти знания помогут нам лучше понять истоки современных концепций и оценить динамику развития профессии, ее адаптацию к меняющимся условиям и вызовам внешней среды.
Безусловно, первая глава лишь приоткрыла нам дверь в обширный мир управления материально-техническим снабжением, дала самое общее представление о его структуре, границах и ландшафте. Но за этим неизбежно следуют вопросы: как все это работает на практике? Как реализовать весь этот потенциал и справиться со всеми этими вызовами в реальной операционной деятельности? Какие конкретные процессы, инструменты, компетенции нужны, чтобы выстроить по-настоящему эффективную, гибкую и надежную систему снабжения?
Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих главах нашей книги. Причем сделаем это не хаотично, а системно и последовательно, двигаясь по всей цепочке процессов МТО – от определения потребностей внутренних клиентов до выдачи материалов со склада в производство. На этом пути нас ждет глубокое погружение в тематику планирования потребности в МТР, управления поставщиками и контрактами, организации закупочной деятельности, управления запасами и складской логистикой.
Итак, дорогие читатели, как видите, впереди нас ждет захватывающее и насыщенное практическими знаниями путешествие в мир современного снабжения и логистики. Мы будем двигаться последовательно, от главы к главе погружаясь во все более глубокие и специфические вопросы, но при этом не теряя из виду общую канву и логику снабженческого процесса. Надеемся, что эта книга станет для вас надежным путеводителем и помощником в овладении лучшими практиками МТО, поможет по-новому взглянуть на привычные операционные процессы и найти возможности для их совершенствования.
А теперь – перевернем страницу и приступим к изучению тонкостей планирования и организации закупочной деятельности на предприятии. Поехали!
Глава 2. Стратегическое планирование закупочной деятельностью и планирование потребности в МТС
Стратегическое планирование закупок – ключевой элемент системы управления снабжением, обеспечивающий ее проактивность и долгосрочную устойчивость. Грамотно разработанная стратегия снабжения позволяет оптимизировать затраты, минимизировать риски, обеспечить внедрение инноваций и соблюдение принципов устойчивого развития. Она дает возможность своевременно удовлетворять потребности производства, оптимизировать затраты за счет консолидации объемов и развития отношений с поставщиками, минимизировать риски срыва поставок и получения некачественных МТР, высвободить оборотный капитал за счет оптимизации запасов.
Разработка эффективной стратегии снабжения базируется на ключевых принципах: ориентация на потребности бизнеса, категорийный менеджмент, анализ затрат и рисков, дифференциация стратегий, обеспечение гибкости и адаптивности, фокус на устойчивость, инновационность и непрерывное совершенствование. Стратегия закупок должна быть интегрирована с общей стратегией предприятия на всех уровнях – от миссии до функциональных планов и бюджетов.
Особую значимость стратегическое планирование приобретает для производственных предприятий в условиях высокой волатильности рынков, ужесточения конкуренции, усложнения продукции и технологий. В капиталоемких отраслях на закупки приходится 50-80% общих затрат, цепочки поставок становятся глобальными и многоуровневыми, растут риски их разрыва. В этих условиях наличие проактивной, гибкой и устойчивой стратегии закупок, интегрированной с бизнес-стратегией, становится обязательным условием выживания компании.
Эффективная категорийная стратегия должна предлагать конкретные рычаги и сценарии достижения целей, интегрируя коммерческие, технические, логистические, финансовые и риск-аспекты. Ее разработка ведется в тесном взаимодействии с внутренними клиентами, совместно определяя целевые показатели ценности и моделируя сценарии развития. Стратегические инициативы в закупках носят кросс-функциональный характер и требуют проектного управления. Роль службы закупок трансформируется из технического придатка в стратегического партнера, инноватора и проводника изменений.
.1.
Управление стратегией снабжения
Разработка и реализация стратегии снабжения – комплексный процесс, который требует тщательного анализа внутренней среды компании (потребностей бизнеса, располагаемых ресурсов и компетенций) и внешнего контекста (структуры рынков поставщиков, технологических трендов, макроэкономических и регуляторных факторов). Он должен быть тесно увязан с общим циклом стратегического планирования на предприятии и вовлекать всех ключевых стейкхолдеров – высшее руководство, смежные функциональные подразделения, основных поставщиков.
Типовой процесс разработки снабженческой стратегии включает в себя ряд последовательных этапов. Первый – анализ внешней среды: исследование структуры и динамики рынков по ключевым категориям закупок (уровень конкуренции, консолидации, глобализации, ценовые тренды, риски), технологический форсайт и оценка потенциального влияния инноваций на требования к закупаемой продукции, совокупную стоимость владения (ТСО), конкурентоспособность поставщиков, бенчмаркинг лучших закупочных практик компаний-лидеров как внутри, так и за пределами отраслевой специализации, PESTEL-анализ макросреды (политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых факторов).
Второй этап – "посмотреть внутрь" и провести честную оценку текущего уровня зрелости закупочных процессов, компетенций, систем по референтным моделям, собрать обратную связь (Voice of Customer) от внутренних клиентов об их ожиданиях и "болевых точках" по отношению к срокам, качеству, гибкости, инновационности закупок, проанализировать общую и категорийную структуры затрат (spend analysis), выявить ключевые драйверы ТСО, оценить профиль рисков в цепях поставок (финансовых, операционных, комплаенс, репутационных).
На основании этого двойного анализа проводится SWOT, определяющий ключевые разрывы и возможности для развития снабжения с учетом внешних и внутренних факторов. Это становится базой для формирования видения и миссии снабжения, артикулирующих его целевую роль и вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Далее формулируются конкретные стратегические цели снабжения в проекциях финансов, клиентов, процессов, обучения и развития и определяются целевые показатели (метрики) их достижения.
Затем проводится сегментация всего пула категорий закупок по матрице Кралича (на стратегические, рычаговые, некритичные, узкоспециализированные) для дифференциации моделей управления ими. И уже для каждой категории (сырья, материалов, комплектующих, оборудования, услуг) прорабатываются специфические цели, KPI, портфели инициатив. Параллельно определяются общие для всего снабжения стратегические рычаги и инициативы трансформации – повышение уровня зрелости, цифровизация, внедрение инноваций, развитие отношений с поставщиками.
Важным этапом является определение необходимых условий успешной реализации снабженческой стратегии – в терминах систем, процессов, компетенций, культуры и разработка плана организационных изменений по их обеспечению. Наконец, формируется дорожная карта реализации стратегии с приоритезацией инициатив, определением сроков, ресурсов, ответственных, оценкой рисков и КПЭ. Стратегия снабжения "встраивается" в общекорпоративную систему управления эффективностью через каскадирование стратегических целей и КПЭ на уровень категорийных команд и индивидуальных сотрудников.
Крайне важно, чтобы стратегия снабжения не осталась просто "бумажным документом", а была утверждена на уровне высшего руководства, получила необходимый мандат и ресурсы на реализацию. Здесь многое зависит от позиционирования и "политического веса" CPO (Chief Procurement Officer), его способности убедительно обосновать вклад снабжения в достижение бизнес-целей, вдохновить и мобилизовать организацию.
