После выявления победителя в конкурсе, а следовательно – определения разработчика периметра для серийного производства, мероприятие перешло на следующий уровень. Прежде всего, было уточнено ТЗ, в доработке которого принял участие и я (впервые услышавший про периметрию в начале конкурса, и поэтому не сильно поднявший уровень компетентности составителей задания). У меня уже имелся опыт выполнения и сдачи аналогичных работ, и поэтому я внес в ТЗ свои коррективы. Некоторые параметры разрабатываемого периметра конкретизировал, а некоторые, наоборот, сформулировал расплывчато, дабы иметь возможность для маневра и при разработке, и при сдаче работы (для тех, кто не в курсе, поясню: работы проектировщиков сдаются-принимаются на соответствие техническому заданию). Весьма и весьма мне это потом пригодилось.

Далее можно было бы подробно описать процесс разработки, со всеми его печалями и радостями, однако, думаю, что это далеко не всем интересно. Отмечу только, что работа была заточена на улучшение макета периметра и на устранение явных технических ошибок. Основной же проблемой являлось то, что предложенные Офтальмологом идеология и конструкция периметра была порочны не только с технической, но и с медицинской точки зрения. Плюс (вернее – большой минус): за разработку взялась группа дилетантов в офтальмологии. Поэтому результат работы, ограниченной жесткими сроками, был предопределен.

Уже ближе к завершению разработки (точнее – ближе к сроку сдачи работ), слегка подковавшись в физиологии зрения и в теории периметрии, я начал понимать, что делаем мы что-то не то, что портативный периметр должен быть совершенно другим. О чем и стал понемногу намекать заводским руководителям среднего звена, курировавшим нашу разработку. К счастью, это были грамотные (и не только в техническом плане) люди, которые быстро все поняли. Но, к сожалению, выйти с такой информацией на верховного главнокомандующего (которым в то время был технический директор завода) они просто побоялись. Ведь, надо было доложить, что завод введен Офтальмологом в заблуждение, что завод потратил время, деньги и силы на пустышку и что если создавать портативный периметр, то необходимо начинать все заново. Много голов полетело бы…

Не буду рассказывать обо всех нюансах, но, благодаря мудрости заводских «полевых командиров», разошлись мы достаточно мирно: работы закрыли «с отрицательным результатом», а рассчитались с нами руководители среднего звена, что называется, из своего кармана (если быть точнее – из фондов своих цехов и отделов), о чем, естественно, самое верхнее руководство завода не известили. Эта неинформированность привела к тому, что, опасаясь наших возможных претензий на полную оплату выполненных работ, директорат предпринял попытку прижать нас на невыполнении требований ТЗ. Вот здесь и пригодилась моя предусмотрительность. Например, в задании предписывалось «цвет световых стимулов – белый». Мы использовали в опытном образце наиболее доступные в то время светодиоды холодного белого цвета с бледно-голубым свечением. Работники завода, которым сверху было поручено растоптать нас любой ценой (руководство же было не в курсе, что все финансовые вопросы уже решены), обрадовались: «У вас цвет не белый, а голубой!». Пришлось объяснить, что белый цвет бывает и теплый, и нейтральный, и холодный, и что, если бы в ТЗ была указана температура цвета или длина волны излучения, то мы бы постарались выполнить это требования. Были еще мелкие наскоки, но отбились и от них. Формально все требования технического задания мы выполнили. А неформально предложили разработать новый периметр (благо, теперь уже имели некоторое представление и о периметрии, и о периметрах), но завод на повторное финансирование не согласился. Мне было предложено сделать разработку своими силами, с последующим обсуждением результатов и возможной передачей изделия на завод для серийного производства. На том и разошлись. Как потом выяснилось, навсегда.

Расставшись с заводом, я почувствовал огромное облегчение. Перестали давить сроки и ответственность. Теперь я мог заниматься этой темой дальше, а мог и не заниматься. Да, была предпринята попытка обмануть самого себя. НЕ заниматься периметрией я уже не мог. Она зацепила меня и потащила в свои чертоги. Технических решений, и идей в процессе работы родилось столько, что бросить все просто так было уже невозможно.

Начался новый этап, этап свободного творчества, когда я начал понимать, почему бывают так счастливы люди, которые творят, что хотят и когда хотят (а когда не хотят, не творят). Правда, одновременно пришлось понять и прочувствовать, почему они так часто бывают голодными.

Поварившись какое-то время в собственном соку, на свои более чем скромные средства, я понял, что без внешней материальной поддержки дальше не продвинуться. Сподвижники еще помогали, но уже без энтузиазма. Скорее – из профессионального (если не сказать, спортивного) интереса. Нужна была финансовая подпитка. И здесь я случайно узнал о существовании Фонда Бортника (полное название – «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере» или «Фонд содействия инновациям»), который поддерживает деньгами молодых (и не очень) предпринимателей в научно-технической сфере.

Угадайте с одного раза: с чего мы начали, когда узнали о Фонде? Правильно! Учитывая реалии нашей жизни, начали искать «боковую калитку», через которую можно было бы приблизится к людям, решающим, кому помочь, а кому нет. И были крайне удивлены, узнав, что можно обойтись без протекции и откатов. Даже промелькнула наивная мысль: «Неужели в этом мире еще не все продается?».

На подготовку заявки я потратил почти три месяца (была и другая работа), и чуть было не перестарался. На защите проекта один из членов комиссии сказал: «Да у вас уже все сделано». С трудом, но удалось убедить ареопаг, что работы еще непочатый край. Получили мы свой миллион. Небольшая, но очень своевременная поддержка. Спасибо Фонду и его создателям!

Подкормившись с руки Фонда Бортника, мы запатентовали несколько ключевых технических решений, изготовили и испытали опытный образец. То есть, довели разработку до почти товарного уровня, после чего начали предлагать ее различным профильным предприятиям. Начали, естественно, с завода, где этот проект, с подачи Офтальмолога, зародился. Но здесь сыграл свою роль так называемый человеческий фактор.

Эйфория от перспектив нового изделия у верхнего руководства уже прошла, и поэтому оценить нашу разработку директорат поручил мелкому начальнику того самого подразделения по гражданским изделиям, где лучшие «ушли на фронт». Есть там и неплохие технари, и грамотные руководители. И этот начальник был далеко не глуп, но, по причинам особенностей своего характера и некоторых личных обстоятельств, он невзлюбил периметр с самого начала проекта. Разведка донесла, что этот … (нехороший человек) заявил: «Периметр на заводе? Только через мой труп!». Воспитанные на принципах гуманизма и человеколюбия, мы решили: «Да пусть живет…», и разослали информацию другим производителям офтальмологической техники.

С несколькими предприятиями какое-то время переписывались. От одного оптико-механического завода даже приезжали гонцы-разведчики. Но дальше разговоров-переговоров дело не пошло.

Думаю, основной причиной того, что разработку никто не стал запускать в производство, явилась начавшаяся в то время «оптимизация» предприятий. Кого-то просто развалили, а кого-то п(р)оглотили появившиеся невесть откуда хищные концерны и холдинги. Очень все это напомнило 90-е годы, когда почти при каждом заводе были свои «кураторы» в спортивных штанах и красных пиджаках, забиравшие всю прибыль. Новые «хозяева жизни», как и их братья по крови (какое двусмысленное определение получилось) из 90-х, хотели быстрых денег, но периметр – это не тот случай, клинические испытания и сертификация медицинской техники – долгая история.