Они даже не представили его. Не то что там должность и чем заниматься будет, а имя даже его команде не назвали.
Потом он сам со всеми познакомился. Рассказал, зачем он им нужен. Что будет делать.
За пару недель друг выяснил, что ребята, которые были с ним в команде, работают над одним проектом, но при этом сами не до конца понимают, кто под какие задачи пришел и кто что делает.
К – командообразование.
Надо сказать, что проект находился в очень печальной жопе.
И руководство еще гадало, что же не так. А все просто. Управление проектом было такое вот блестящее. Если у них люди в команде не знают, кто чем занимается, то о каких результатах вообще может идти речь?
Решение:
Решение будет длинное, и направлено оно на нанимающего менеджера.
Сразу оговорюсь, что лично мне всегда везло на этих этапах. Но один раз это был фантастический блеск, благодаря которому я влюбился в компанию и спустя много лет испытываю к ней и к коллегам нежные чувства. Расскажу ниже, как это выглядело.
Итак, рецепт идеальной встречи нового сотрудника.
Помыться, побриться, взять с собой свое лучшее настроение, радугу, единорога. Представить, что сам идешь на работу в первый день.
И вот с таким настроением встретить человека, поприветствовать его, глядя ему в глаза!
Узнать, как прошло оформление, все ли прошло гладко?
А на его комментарий, что это был кромешный ужас, подтвердить: «Да, там у них ужас. Сами с ними боремся, но поверь, это единственный ужас, который тебя ожидает».
Уделить сотруднику, и только ему, как минимум два-три часа своего времени, отложив все встречи и звонки.
Дать понять новому сотруднику, что ты на 100 % в моменте и с НИМ.
Показать сотруднику его рабочее место и УЖЕ ГОТОВОЕ оборудование.
Устроить обзорную экскурсию по офису с обязательным вниманием к таким деталям, как туалет, буфет и пожарный выход.
Как ни странно, но именно пожарный выход показывает реальную заботу работодателя и руководителя о здоровье сотрудников. Не только он, конечно. Но это важный пунктик. Так сказать, забота о качестве жизни своих сотрудников (здорово, когда она не показная, а реальная). Вот, например, в текущем офисе, где я работаю, у меня нет понимания, куда бежать в случае чего.
И теперь самое важное!
Представить своего подчиненного команде. Сперва внутренней команде, а потом важным людям в других подразделениях.
Нужно это сделать НЕ письмом, не сообщением в общем чатике…
Еще раз. Это-Очень-Очень-Важно!
Непосредственный руководитель ДОЛЖЕН представить своего нового сотрудника команде!
Ртом. Голосом. Словами.
Если у сотрудника нет своих людей в подчинении, то руководитель представляет его другим своим подчиненным (из первого круга).
Сказать: как зовут нового сотрудника, назвать его должность и то, чем он будет заниматься в первое время! Как минимум озвучить направление деятельности.
Если у сотрудника есть люди в подчинении, то с ними его нужно познакомить отдельно и обязательно с формулировкой «это ваш новый руководитель».
Казалось бы, мелочь. Но эту информацию важно поселить людям в голову, и услышать они ее должны от того человека, который уже работает в компании и который выше их по должности.
В завершении первого дня руководитель должен представить своего непосредственного подчиненного ключевым стейкхолдерам из смежных подразделений. Накануне договорившись с ними, что вы на пять минут зайдете завтра.
Представить стейкхолдерам сотрудника, назвать его должность и объяснить, чем он будет заниматься.
В конце дня – оставить сотрудника наедине с собой, чтобы он мог перевести дух, настроить себе стул и лампу.
Высший пилотаж – на следующий день провести с сотрудником встречу и совместно наметить задачи на ближайшее время плюс ключевые проекты, на которых нужно сфокусироваться.
Обалдеть какой высший пилотаж – на следующий день после трудоустройства сходить с сотрудником на обед.
А что тут сложного? С обедом в смысле.
На одной из работ первый раз шеф со мной пообедал спустя семь (!) месяцев моей работы (я наводил справки, это не я плохой, а он со всеми себя так вел).
Было место, где шеф со мной не обедал ни разу (я наводил справки, это не я плохой, а он со всеми себя так вел).
Вы можете подумать: «Ну-у-у, это решение не для сотрудников массовых позиций». Или не для строителей. И так далее.
Отвечу: у всех есть руководитель. В случае оператора кол-центра, например, это может быть старший смены. Вопрос только в том, умеет ли этот руководитель правильно встречать и онбордить сотрудников или нет.
Глава 6. Онбординг
Проблемы:
– Новый сотрудник не погружен в ценности и проекты компании
– Новый сотрудник отвлекает кросс-подразделения «глупыми» вопросами
– Новый сотрудник сбегает, выйдя на новое место работы
Процесс вливания в коллектив нового сотрудника крайне сложная штука.
И подчеркну, мы говорим про нового человека в компании.
Не нужно путать с новым человеком в команде. Например, если аналитика перебросили из одной продуктовой команды в другую. Он уже давно находится в системе.
Хорошие компании придумывают институты наставничества, тренинги разные…
Но давайте о плохом :) Мы же о плохом в этой книге. Точнее, о плохих примерах.
Так как я в том числе отвечал за поддержку пользователей, довольно часто мне встречались руководители, которые заводили заявку на нового пользователя и буквально требовали, чтобы абсолютно все
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
