Инстинкт слеп, он не заглядывает так далеко в будущее. Если что-то изменилось, значит, надо мобилизоваться и готовиться к худшему – вот его логика.

Возможно, конечно, эта история слишком сложна для ваших коллег, чтобы, осмыслив её, они преодолели свой страх перед инновациями и нововведениями. Но важно, что вы сами должны этот механизм хорошо понимать. Ведь, зная, как люди начнут реагировать вначале, вы:

• с одной стороны, не будете фрустрированы их недовольством и не станете при первых признаках сопротивления сворачивать назревшую реформу управления или внедрение необходимых инноваций;

• с другой стороны, сможете предусмотреть данное сопротивление и начать запланированную трансформацию с каких-то, по сути, незначительных изменений – пилотных, тестовых, «на мышах», а уже затем, как только коллектив чуть попривыкнет к мысли о неизбежности изменений, сможете реализовать вашу новацию в полной рост.

На телевидении, где я в своё время достаточно долго руководил большой производственной компанией, мы сталкивались с феноменом нарушения динамического стереотипа телезрителей достаточно часто.

Допустим, у вас в производственном багаже есть несколько проектов, которые идут буквально годами, – как, например, «Модный приговор», «Давай поженимся!», «Контрольная закупка» и т. д.

Это программы ежедневные, они выходят в одном и том же временном слоте, зритель к ним прикипел, но декорации – дело такое… Поскольку их постоянно приходится монтировать и демонтировать, они ветшают, плюс новые модные визуальные тенденции, которым нужно соответствовать.

Какое решение? Правильно, время от времени надо делать новые декорации и снимать новые выпуски программы уже в них.

Сказано – сделано: дизайнер рисует, в производственном цеху паяют, художник по свету с оператором и режиссёром делают новую схему… В общем, любо-дорого посмотреть!

Но вот теперь вопрос с подвохом – а куда в такой ситуации смотреть не надо? Надеюсь, вы догадались – в данные рейтингов.

На первой эфирной неделе программа, поменявшая декорацию, став, вообще говоря, лучше и краше, теряет около 20 % своего рейтинга. Для телевидения это почти катастрофа. Если такое происходит с программой при других обстоятельствах, то её должны немедленно закрыть.

Но тут другой случай. Вам нужно собраться с силами и перетерпеть первую неделю, а иногда две, пока зритель привыкает к новому дизайну, к новым декорациям, и ваши рейтинги снова отрастут, а то ещё и взлетят!

Почему зрители стали переключаться, увидев любимую программу в несколько изменённом дизайне? Им он не понравился? Они потеряли интерес к шоу? Само шоу морально устарело? Нет, нет и нет!

Они, как та собака перед кормушкой с куском мяса, испытывают необъяснимое, подсознательное, иррациональное сопротивление: был определённый динамический стереотип – видеть любимых ведущих на определённом фоне, а мы этот динамический стереотип своими новыми декорациями порушили. У них возник стресс и реакция бегства.

Теперь их нейронам необходимо всё пересчитать по-новому, сформировать новые синаптические связи, отрастить соответствующие шипики, в результате чего сформируется новая привычка – видеть другое и получать от этого другого прежнее удовольствие.

Понимая всё это, я думаю, вы не слишком удивитесь, посмотрев на шкалу стресса, разработанную двумя американскими психиатрами Томасом Холмсом и Ричардом Рэем.

Она была создана на основе анализа большого объёма данных, где учитывались важные события жизни человека, которые предшествовали его психическому или психосоматическому заболеванию.

Таким образом, Холмсу и Рэю удалось установить, какие события оказывают максимальное влияние на наше душевное состояние, и оценить степень их стрессогенности (рис. 2).

Рисунок 2

Шкала стресса Холмса – Рэя

Если вы посчитаете баллы и у вас получится, что за последние два года вы набираете больше 150, – значит, вы в зоне риска.

Конечно, эта шкала сделана для среднестатистического человека, да ещё и американца полувековой давности, поэтому можно и нужно сделать определённые поправки на результат.

И очевидно, что кризис в бизнесе для его собственника – это куда более серьезный стресс, нежели смена места работы рядовым сотрудником. Но важно в этой таблице другое…

Как вы, наверное, заметили, многие события указаны в ней вне зависимости от своего, так скажем, знака – «улучшение или ухудшение», «получение и потеря» (например, ухудшение или улучшение финансового положения).

Ну и, наверное, как минимум странно выглядят 50 баллов за свадьбу или 45 за примирение с супругом. В чём тут стресс? Стресс как раз в самом факте изменения динамических стереотипов.

Наш мозг представляет собой набор автоматизмов – начиная с того, как вы уникальным для себя образом ударяете пальцами по клавиатуре, заканчивая тем, с какой стороны кровати вы привыкли ложиться спать.

Неслучайно особенности походки человека оказались куда более подходящими данными для идентификации личности с помощью искусственного интеллекта, чем хвалёная идентификация по лицу.

Человек, как известно, ко всему привыкает. Но само это привыкание для него – боль, которой он всячески старается избегать.

С другой стороны, есть у феномена динамической стереотипии и свои положительные стороны. Американский социолог и популяризатор науки Малькольм Гладуэлл даже вывел из них, например, «правило десяти тысяч часов», которому посвятил свой бестселлер «Гении и аутсайдеры».

Это «правило» восходит к научной работе немецкого психолога Андреса Эриксона, который задался вопросом – что делает музыканта гением? Своё ставшее знаменитым исследование Эриксон провёл среди выпускников Берлинской академии музыки.

Всех студентов-скрипачей по итогам экзаменов разделили на три группы:

1) потенциальные солисты мирового класса;

2) «перспективные музыканты»;

3) те, кому светит в лучшем случае карьера школьных учителей музыки, если они вообще не забросят занятия музыкой.

Дальше психологи принялись считать – сколько часов тренировались в музыкальном мастерстве представители каждой из групп. Результаты поразили мировую культурную общественность.

Выяснилось, что представители первой группы к настоящему моменту наиграли 10 000 часов, второй – 8000, а третьей – около 4000.

То есть дело, как выясняется, не в таланте, не в природном даровании и даже не в каком-то мистическом гении, а банально в том количестве времени, которое человек затратил на соответствующую тренировку мозга

– формирование у себя соответствующих динамических стереотипов игры на скрипке.

Конечно, не всякий наш навык требует 10 000 часов тренировки и разрастания несметного числа канделовских шипиков. Думаю, что освоиться с какой-нибудь новой цифровой платформой можно и быстрее.

Однако общий принцип понятен: если вы хотите освоить какую-то сферу деятельности – вам нужно очень постараться и банально потратить на эту работу значительное время.

Теоретически мы можем преуспеть буквально в любой деятельности, если, конечно, сильно напряжёмся. И опять-таки это напряжение – процесс принуждения нашего мозга к формированию новых нейронных связей, нейронных сетей, конкретных динамических стереотипов.