Конкуренты могут украсть ваши идеи и скопировать ваши продукты. Ведь они, по сути, занимаются тем же, чем и вы. Они даже могут использовать ваш метод управления. Но это не имеет значения, потому что в конечном итоге роль великого босса сводится к тому, чтобы делать то, что вы делаете лучше, чем конкуренты. Вот отличный пример. В 1960-х годах противники команды Green Bay Packers, выигравшей два Суперкубка и пять чемпионатов НФЛ в том десятилетии, пересмотрели знаменитую комбинацию Power Sweep или «Размах силы» Винса Ломбарди столько раз, что они не только знали ее вдоль и поперек, но и определяли, когда она начинается. Но они все равно не могли его остановить. Ломбарди настолько хорошо управлял своими игроками, что они стали непобедимы.

Преимущество быть таким боссом, как Ломбарди, в том, что у вас есть возможность окружить себя людьми, с которыми вы хотите работать и которые хотят добиться успеха. Вы несете ответственность за найм и увольнение сотрудников. И если вы недовольны их работой, то должны взять на себя ответственность и за то, чтобы что-то с этим сделать. Однако, прежде чем увольнять, вы должны спросить себя: «Сделал ли я все возможное, чтобы они были успешными? Не подвел ли я их в чем-нибудь?» Убедитесь, что выполнили свою часть работы.

Как уже говорилось, инструменты, которым мы научим вас, просты. Они и должны быть такими, потому что путь к тому, чтобы стать великим боссом, нелегок. Люди часто путают понятия «простой» и «легкий». Простой – значит незамысловатый, несложный, легкий для понимания. Легкий – нетрудный, не требующий больших усилий, без боли, дискомфорта или забот.

Инструменты и упражнения, включенные в наше руководство к действию, были отточены в ходе практической работы с тысячами руководителей. В каждой главе мы делимся историями владельцев бизнеса, членов руководящей команды, менеджеров и управляющих, чтобы показать вам, что эти инструменты подходят для боссов любого уровня. Они помогут вам руководить, управлять и удерживать сотрудников, которых мы называем Великими людьми. И чем больше Великих людей вы наберете в команду, тем больше Великих людей вы привлечете в свою компанию. Эти люди освободят вас от повседневной рутины, которая мешала вам получать максимальную отдачу от вашего бизнеса и жить насыщенной жизнью. Если это то, чего вам не хватает, читайте дальше.

С 2000 года американский институт общественного мнения Gallup проводит ежегодный опрос. Результаты его не особо меняются год от года: только около 31,5 % американцев, работающих полный день, «вовлечены» в свою работу. Эти люди приходят на работу рано, привлекают и сохраняют клиентов, уходят поздно, придумывают креативные решения и полны энергии на рабочем месте. Джим Клифтон, генеральный директор Gallup, считает, что, скорее всего, эта группа людей работает на отличного начальника.

В то же время 17,5 % работников «активно не вовлечены» в работу. Эта группа наверняка работает на человека, который заставляет их чувствовать себя жалкими. В итоге они заражают своим недовольством весь коллектив, склонны воровать, отлынивать от работы и отпугивать клиентов.

К сожалению, тот же опрос показывает, что еще 51 % сотрудников «не вовлечены» в работу. Они выполняют должностные обязанности, но не считают работу важной частью жизни – просто тихо отсиживаются за зарплату. Установлено, что их недостаточная продуктивность стоит американским компаниям ошеломляющей суммы в 500 миллиардов долларов в год.

Далее Клифтон заявляет, что самое важное решение, которое необходимо принять владельцам бизнеса, – выбрать, кого нанимать или продвигать на позиции менеджеров. Правильные люди ведут компанию вперед, а неправильные сдерживают ее рост. Кроме того, опрос 2015 года, проведенный аналитической компанией Harris Poll, показал, что 39 % сотрудников понятия не имеют, какие цели преследует их компания, 47 % не знают, в каком состоянии она находится, а 44 % не понимают, какую роль они играют в достижении ее целей.

Подумайте о последствиях для вашей организации. Gallup предполагает, что только треть сотрудников реально влияет на достижения вашего бизнеса. Если бы в работу были вовлечены все, каких результатов вы могли бы достичь?

Неважно, хуже или лучше ситуация в вашей компании, у вас есть возможность все изменить. Вы готовы взять на себя ответственность за проблемы, вызванные отсутствием вовлеченности у ваших сотрудников? Например, если вы все время недовольны людьми, которые не соответствуют вашим ожиданиям, возможно, вы сами часть проблемы. Первый шаг – признать это и принять ответственность за низкую производительность подчиненных. Плохие боссы не понимают этого и винят во всем «не зависящие от них» обстоятельства. Отличные боссы принимают вызов. К какой группе относитесь вы?

Мы столкнулись с кризисом, который связан не только с отсутствием возможностей повышения производительности, но и с нехваткой у сотрудников энтузиазма к работе. Мы теряем конкурентное преимущество. Вы не сможете достичь своих целей, если половина вашего штата отсиживается на скамейке запасных, а 17,5 % вообще играют против вас. Вам нужны вдохновленные сотрудники. Вы можете вести, следовать или убраться с дороги. Нужно решить. И помните: это нормально, если вы не выберете вариант быть отличным начальником. Уберитесь с дороги и будьте готовы следовать за кем-то другим.

Так важны ли ваши люди для вас? Вы рассматриваете их как свое главное конкурентное преимущество? Вы хотите построить команду из замотивированных сотрудников и добиться, чтобы они выкладывались на максимум? Если так, то готовьтесь ответить на вопрос, которым начинается следующая глава.

На эту шутку комика Джорджа Карлина можно отреагировать двумя способами. Не очень хорошие боссы смеются и кивают, принимая эти слова как статус-кво. Часто можно услышать, как они говорят: «Так сложно найти хорошего человека». Или: «Я стараюсь никого не хвалить, потому что, услышав комплименты, они сразу требуют прибавку». Или: «Зачем вкладываться в тренинги, если они все равно сбегут от нас, как только им предложат зарплату повыше?»

Отличные боссы, в свою очередь, видят сквозь юмор и понимают, что проблема не в сотрудниках, а в не очень хороших боссах, которые ведут за собой этих людей. Отличные боссы не принимают это грустное положение вещей и хотят изменить ситуацию. Они часто говорят: «У меня отличная команда, и я ценю, что мне выпала честь вести их за собой» и «Мои люди не дают мне расслабляться и делают меня лучше».

Пример такого босса – Тревор Мозес из компании imageOne, оказывающей услуги печати. Он считает, что одна из его задач как начальника – развивать своих сотрудников и улучшать их навыки. Это делает их более мобильными в продвижении по службе, а в маловероятном сценарии, где их компания закроется, они смогут быстрее найти работу.

В общем, кажется вам шутка Карлина смешной или нет, вам нужно взять на себя ответственность за своих людей, как делает Мозес, и быть готовым что-то с этим делать.

Отличные боссы зарабатывают уважение тех, кем руководят, а не принимают его как должное. К сожалению, многие начальники не понимают этого. Они думают, что их титул наделяет их безусловной властью поступать так, как им вздумается. Считают себя монаршими особами. В их представлении им дозволено абсолютно все. Такое деструктивное мышление имело для короля Франции Людовика XVI печальные последствия: в 1793 году подданные восстали и сделали его эго ниже на целую голову.

В этой главе мы попросим вас оценить, готовы ли вы к тому, чтобы стать отличным боссом. Мы объясним, что для этого вам нужны: