Классический пример (на самом деле их множество) – работа с просроченной задолженностью. Обычно три переговорщика из пяти ведут переговоры со стратегической позиции уступки (применяя соответствующие инструменты), обращаясь фактически с ПРОСЬБОЙ (уговоры) выполнить свои обязательства, нежели с ПРЕДЛОЖЕНИЕМ (компромисс, сотрудничество), или ТРЕБОВАНИЕМ (доминирование) сделать это.

Закономерно спросить: с какой стати тот, кто уже забрал вашу пищу, занял вашу пещеру и … общается с вашей подругой, добровольно и по вашей просьбе вернет вам все это?

Итак, если вы делаете выбор в отношении своей стратегической позиции – реализуйте именно ее.

Основное возражение, с которым приходится иметь дело – необходимость сохранить партнерские отношения в условиях жесткой конкуренции. Действительно, в триаде интересы-ресурсы-ситуация именно последний компонент может сбить вас с толку. Интересы свои мы осознаем, ресурсами (формальные, юридические основания) располагаем, а вот ситуация на рынке непростая.

Это важный момент – если мы сформулировали ЦЕЛЬ переговоров по долгу – получить свои деньги, именно этой цели мы должны добиваться! Сохранение отношений – это фактор влияния на тактику поведения (корректность, уважительность, вежливость), но он никак не отрицает инструмента реализации стратегии доминирования – требования.

Если же мы подменяем тактикой стратегию, то начинаем просить, а не требовать. В нашем партнере сразу же срабатывает эволюционный механизм (он просит, значит, он слаб, не отдам ему пищу, пещеру, да и самку тоже!).

При этом стратегия доминирования далеко не основная в коммерческих отношениях. Например, стратегия компромисса, сотрудничества, и тех же уступок – нормальная переговорная практика. Главное, чтобы она была осознанной, основанной на ваших ресурсах, обоюдных интересах и конкретной ситуации.

Мы еще неоднократно будем обращаться к теме переговорных стратегий. Здесь осталось, пожалуй, проиллюстрировать обучающий компонент к этой теме.

Переговорные позиции и стратегии.

Техника.

Мы уже видели, что каждой стратегической позиции (далее – стратегии) должен соответствовать «набор» оснований: интересы – ресурсы (возможности) – ситуация.

Рассмотрим это в отношении каждой стратегии подробнее.

Коммерческие интересы определяют вашу стратегию настолько, насколько вы сами можете их (интересы) сформулировать. Возможно, это покажется странным, но менеджеры по продажам нечасто готовы сформулировать те интересы, которые они преследуют на переговорах. Проводя т.н. «полевое сопровождение», или «двойные» и «тройные» визиты с коммерческими представителями и их менеджерами, я чаще всего слышу, что целью встречи является «озвучивание» неких предложений.

Это словечко – «озвучивание» настолько плотно вошло в лексикон, что пора с ним разобраться. Что оно означает? А только то, что коммерческий представитель независимо от уровня компетенций и статуса ВОСПРОИЗВОДИТ сформулированное его руководством коммерческое предложение. И все… То факт, что с ним надо работать, готовить ответы на возражения, искать дополнительные аргументы, т.е. собственно вести переговоры, во внимание не принимается.

Именно поэтому после «озвучивания» наш представитель не знает, что ему делать дальше. Он воспроизвел сообщение и иссяк. При этом главное начинается как после этого самого воспроизведения. Обсуждение, дискуссия, уточнение ожиданий и потребностей, коррекция предложения – это отдается на откуп интуиции и везению переговорщика…

Интересы – то, что мы хотим СОЗДАТЬ вместе с потенциальным партнером. Это живая, подвижная конструкция. Механическое воспроизведение тут не сработает. Именно осознанный «проговор» вместе с непосредственным руководителем коммерческих интересов ДО переговоров создает уверенность у переговорщика и помогает ему сделать свое предложение осознанным и убедительным

Ресурсы переговорщика – это все возможности, которые он может использовать. Здесь также встречается немало ошибок. Наиболее распространенная – незнание переговорщиком границ своих полномочий, пределов маневра, который он может совершать в ходе переговоров.

Общение с представителями групп переговорщиков неоднократно подтверждало это мнение. Я был приглашен в состав группы по переговорам крупного иностранного производителя (сегмент FMCG) с представителями национального дистрибьютора этой самой продукции. Статус участников был достаточно высоким. При этом на предварительной встрече внутри команды от производителя говорили о чем угодно, только не о том, до каких границ он может дойти в целях компромисса. Не распределили между членами команды функции.

В результате практически сразу инициативу взял на себя руководитель, который, собственно, и вел переговоры. Для других членов команды эта ситуация была привычна, они на протяжении полутора часов обменивались короткими репликами, дожидаясь когда закончится диалог 2-х человек из 7 участвовавших во встрече.

Все, что необходимо было сделать ДО переговоров, делалось «на ощупь» во время их проведения. Результат – понадобились неоднократные повторные встречи участников встречи и неоднократная коррекция позиции, которая изменилась почти до неузнаваемости по сравнению со стартовой.

Вывод для руководителей. Вы либо доверяете своим переговорщикам и объясняете им, что можно и что нельзя и почему, либо все делаете сами. Но тогда откуда вы возьмете профессиональных и мотивированных сотрудников?

Следующий компонент стратегической подготовки – анализ ситуации.

Здесь может помочь интерпретация так называемой матрицы позитивности, или система анализа отношений «Я – Ты». Она построена на принципах транзактного анализ психолога Эрика Берна. Мы еще обратимся к нему в разделе, посвященном презентационному поведении.

Начнем с того, что каждый из нас может находиться в двух основных состояниях «+» и «-«, т.е. плюс и минус. Я – плюс, значит я силен, уверен в себе, компетентен, профессионален, открыт, самодостаточен и т.д. Минус, значит мне не по себе, я слаб, зависим, неуверен в себе, недостаточно компетентен и профессионален, не готов к действию и т.д.

Соответственно, и «Ты» можешь находиться в этих двух основных состояниях.

Предположим, что «Я» имею отношения с неким «Ты».

Отношения выразим в виде двух взаимно перпендикулярных отрезков – вертикального (ось Я), и горизонтального ( ось Ты). Естественным образом получается, что во взаимных отношениях мы можем находиться в 4-х основных позициях (полях).

Доминирование Я+

Ты -

Компромисс

Конфликт Ты +

Избегание

Я-

Уступка

Поле Я+ ТЫ-, т.е., я плюс, ты – минус. Эта ситуация соответствует переговорной стратегии доминирования. Инструментами такой стратегии будут: давление, принуждение, требование, в более мягкой форме – указание, распоряжение. Вообще, с доминированием интересно. Если кто-то доминирует, то не замечает этого до тех пор, пока ему не дадут соответствующую обратную связь. Доминирование наиболее трудноуправлямая позиция – часто можно видеть, что доминирующий заходит слишком далеко.

Доминирование не всегда означает грубость, неприкрытое давление, жесткое требование. Форма реализации такой стратегии может быть самой различной. Она будет определяться уровнем интеллекта, воспитания и социальной нишей, занимаемой партнером. Важно, что он уверен в своем превосходстве ( Он+ , Вы-) и поэтому стремится к максимизации своей выгоды в ситуации. Есть такие переговорщики (менеджмент крупных компаний, в т.ч. и менеджеры, занимающие средние позиции), которые никакой иной стратегии практически не применяют.

Положение монополиста позволяет им «выдавливать» из партнеров максимум по условиям. Они не испытывают страха перед вашим отказом, т.к. уверены, что вы в очереди на заключение контракта – далеко не последние. Поэтому ваша готовность к давлению в первой трети переговоров особенно помогает выдержать этот натиск и только после относительного «выравнивания» тона переговоров переходить к обсуждению конкретных условий.