– Долгое время было так, что готовился персонал. Дрожащей рукой печатали резюме, читали статьи про то, как правильно отвечать на вопросы, что надеть. Шли как на последнюю битву. Внезапно вопрос «Почему вы хотите работать в нашей компании?» стал ретро. Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Местному рынку труда тоже есть что предложить – не один завод, в котором работает весь город. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Поговорите со мной обо мне. Стоит посмотреть, какой человек придет, его соцсети, сайты прошлых мест работы. Не взглянуть краем глаза, а прочитать его резюме. В этой формальной бумаге часто оказывается много интересного.

Постараться узнать галактику кандидата, о чем он пишет посты, куда ходит. Какие преподаватели ему запомнились в вузе, почему. Не спрашивать в лоб: «Вам нравится работать в команде?», а поговорить о том, какие были коллективы на прошлых работах, в университете, как там строилось взаимодействие.

Кандидат не обязан четко и подробно отвечать на все профессиональные вопросы и кейсы. Он пришел десять минут назад, а ему уже ставят задачи, которые требуют погружения в процесс, аналитики. У многих, даже опытных, может начаться паника, какие уж тут успешные переговоры. При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече. На процедурах отбора важны общие тенденции: любознательность, открытость, желание разобраться.

Все подачи нужно отбивать – привычка директоров. В рабочих джунглях с высокой конкуренцией мы все возникающие вопросы решали сами, защищали свои права и интересы. Такие задачи никогда не стояли перед зумерами.

Зумеры не застали период спада экономики, дефицита. Спокойная, благополучная жизнь без подавления, страха сформировала искреннее поколение. Это люди без двойного дна. У них в мыслях нет атаковать, пытаться доминировать. Проверка на твердость в ответ на искренность может иметь эффект удара током: одернули руку, отошли. Почувствовали себя обиженными. Внесли компанию в черный список. Нужно ли такое подтверждение силы и статуса? Руководители уже давно доказали миру все, что можно было доказать.

Часто попадаются материалы о модном «стрессовом интервью», даже о проверке с детектором лжи. Для чего такие меры, скажем, в обычной торговой компании? Сколько ресурсов будет уходить у сотрудника на поддержание брутального образа, а не на работу?

Сложно отступить от склонности к дисциплине, контролю. Есть опасение, что без стальной руки в штат попадут бунтари и маргиналы, если вы отвернетесь – они уйдут в Интернет, перестанут выполнять задачи. На самом деле это не так, люди с удовольствием делают проекты автономно, применяют знания, полученные от наставника.

Импровизация. Небольшие инверсии регламентов – и вот уже люди раскрываются с другой стороны. Приглашение на работу через соцсеть может сразу настроить на волну доверия. Видео мероприятий, фото офиса, отправленные до интервью, тоже сближают с компанией. Мы же выбираем отели по фотографиям и потом по приезде радуемся, узнавая знакомые интерьеры.

Можно пригласить на собеседование коллег из будущей команды. Пусть они расскажут, как будет, каковы реальные объемы работы, как их обучали. Это поможет снять опасения сразу, убрать напряженность, излишнюю официальность. Какой-то этап отбора можно провести онлайн, зумеры оценят.

Собеседование допускает процент ошибок. Не так страшно принять человека, который окажется несозвучен компании, чем отправить домой лидера, который не прошел через традиционный чек-лист. Набирая таланты, мы используем палитру инструментов: мотивационное письмо, тестовый день, обратную связь с бадди, опросы, навыковые карты[2].

– Практика показала, что система наставничества не для всех. Есть покорные исполнители, есть случайные гости, которые забежали посмотреть, что происходит, есть «долгострой». Чтобы затраченные усилия соответствовали результату, нужны люди, которые готовы воспринимать и применять знания. Наставник помогает идти к цели, которую сотрудник себе поставил. Мы так выбираем людей, чтобы видеть смысл и плоды своей работы, не выгореть, пытаясь развивать тех, кому это не надо.

При наставничестве другой уровень общения. Тут мы выбираем не того, кто будет бегать за деньги по нашим делам, а единомышленника.

Многие считают, что люди везде одинаковые и не могут стать преимуществом бизнеса. Но услуга может быть одна и та же, а ее выполнение, уровень участия – разным. Если не брать всемирные корпорации, то клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

Основа культурного кода

Тридцать секунд на первое впечатление

Стать тем единственным

– До распространения Интернета следовали рекомендациям знакомых. Через них, как правило, узнавали о должностях. Информацию о вакансиях не всегда размещали в открытом доступе, ее хранили для «своих». Но и из опубликованных объявлений нельзя было узнать о компании что-то, кроме названия. Бизнес оставался изолированным, и соискатели могли только предполагать, что именно там происходит.

Умею все, вопросов нет. В объявлениях о работе обращали внимание не на слова, а на цифры. Старались выяснить, не задерживают ли оплату, нет ли признаков близкого банкротства. Опасались быстро открывающихся и также в момент банкротящихся компаний, присматривались к организациям, которые проявились на международном рынке. Многие придерживались тактики: небольшая зарплата, но надежная организация, которая не закроется через месяц, выполнит минимальные обязательства. Привлекательность работодателя сводилась к двум основным критериям: надежность и оплата.

Призвание, идеи, соответствие ценностей компании личным взглядам были слишком утонченными настройками в контексте времени. Мы работали «менеджерами без границ»: отправлялись, куда назначат, выполняли те задачи, которые нужно. Однажды я устроился в организацию. Условия работы, озвученные на собеседовании, абсолютно не совпали с действительностью: другие обязанности, объемы, сотни проблем, которые не заканчивались. Поговорил с собственником на тему ожидания и реальности. Он сказал: «Конечно, здесь есть сложности, если бы их не было, я бы тебя и не нанимал. С зарплатой же не обманываю».

Говорят, корпоративную культуру надо строить. Поколение икс привыкло к экономическому подходу к управлению персоналом. А когда Фонд только начинал свою работу, формулировка миссии, принципов выглядела чем-то новым, нетипичным: ориентир на лидеров, помощь в развитии и раскрытии потенциала каждого. Но, как оказалось, концепция – не формальное требование, а необходимое условие привлечения сильных кадров.