Каждый человек ежедневно и ежеминутно осуществляет тысячи маленьких выборов, которые в совокупности и в конечном счете определяют его будущее на годы и десятилетия вперед. Главное в этой череде – выбрать для себя то, что ты делаешь и чего ты не делаешь, то есть понять, как и во что ты инвестируешь свое время. Классическое пособие этого жанра для всех желающих стать успешными инвесторами своего времени – книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». В этой книге, ставшей одним из главных мировых бестселлеров, помимо прочего, легендарный философ и практик личностного роста подробно расписывает знаменитую матрицу Эйзенхауэра, в которой все наши дела поделены на четыре сегмента:

• Важное и срочное

• Важное и не срочное

• Срочное и не важное

• Не срочное и не важное

И, в зависимости от того, в каком из сегментов вы ежедневно проводите больше времени, можно определить, насколько вы эффективны и гармоничны в средне- и долгосрочной перспективе.

Интересное наблюдение состоит в том, что большинство чиновников, руководителей, топ-менеджеров, то есть как раз тех, кого принято считать людьми успешными, тратят больше 80 % своего времени в течение дня на дела, которые находятся в категории «важное и срочное». И это показатель их невысокой осознанности, несчастья и в конечном счете недостаточно высокой персональной эффективности. Потому что чем больше времени и сил вы тратите в этом сегменте, чем больше вы «тушите пожары», закрываете авралы и спасаете дедлайны, тем меньше времени вы сможете думать о стратегических планах и о развитии. К сожалению, понимание этого чаще всего приходит к «топам» слишком поздно: либо когда за вереницей текущих задач теряется чувство времени и упускается тот момент, когда необходимо предпринять корректировку, а то и разворот курса, либо когда эмоциональный стресс и выгорание приводят к серьезным проблемам со здоровьем руководителя, выбивая его из обоймы и давая таким образом понять, что пора поменять приоритеты.

Много раз, консультируя чиновников и топ-менеджеров, особенно на первых порах работы, я сталкивался с таким отношением к подготовке стратегий, анализу рынка, исследованиям, обучению и прочим задачам из сегмента «важное – не срочное»: «Да, это, конечно, все важно, но сейчас у меня на это нет времени, мне нужно работать, выполнять поручения, добиваться реализации плана» и так далее.

Особенно такая ситуация характерна для чиновников, эффективность которых оценивается по формальным признакам не решения задач, а выполнения (на чиновничьем языке еще печальнее – «закрытия») поручения вышестоящего начальника. Иными словами, если тебе поступило поручение («входящее»), то его необходимо либо расписать нижестоящему, либо ответить самому («исходящее»). Если твой письменный ответ-отписка наверх принят (а в 95 % случаев, при обилии документооборота и поручений, никто в этом детально разбираться не станет ввиду отсутствия времени и мотивации), то, считай, поручение «закрыто». А мы после этого сетуем на низкую эффективность госуправления. Так откуда же ей взяться высокой при подобной системе оценки эффективности?

Знаю об этом не понаслышке, четыре года проработав директором Департамента внешних связей одного из федеральных министерств. 80 % моего рабочего времени занимала переписка, «закрытие» поручений, протокольные мероприятия, разрезания ленточек, сидение в президиумах различных конференций, конгрессов и юбилеев, составление и озвучание поздравительных адресов и т. д. При этом рабочий день был перегружен встречами и мероприятиями, стол ломился от бумаг, которые приходилось брать в ночи домой, а времени на стратегически важные проекты всегда не хватало. Когда 9 лет назад я впервые за много лет составлял свое резюме для потенциальных работодателей, то с удивлением обнаружил, что в разделе «Реализованные проекты» на фоне нескольких десятков крупных и значимых проектов за все годы моей работы в собственном бизнесе, корпорациях и руководстве различных коммерческих и некоммерческих организаций, я с огромным трудом вспомнил и записал 5 проектов за 7 лет своего нахождения на госслужбе (Госдума плюс исполнительная власть). И это при том, что, будучи госслужащим, постоянно находился в жутких стрессах, перегрузке, работая зачастую по ночам, выходным и почти без отпусков. Отсюда делаю вывод о том, что эффективность моей работы была в долгосрочной перспективе, увы, невысока. И это тот же самый человек (я), который показывал высокую эффективность на всех других направлениях своей деятельности. Значит ли это, что система в принципе такова, что мешает людям проявлять их лучшие качества? И может ли вообще человек, находясь на руководящей должности во власти или в корпоративном мире, быть более эффективным и при этом более гармоничным только за счет правильной приоритизации дел в матрице Эйзенхауэра, или система будет сама выталкивать его в сегмент «важное – срочное»? Об этом поговорим ниже.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.