Возможно, это произойдет не сразу – позже я расскажу вам о своем поэтапном подходе, – но именно к этому вы должны стремиться.
Вернемся еще раз к нашему примеру – компании по разработке видеоигр.
Руководство компании поставило перед собой общекорпоративную цель – стать лучшей игровой платформой в Северной Америке. Достижение цели оценивается по двум ключевым результатам: доведение числа активных пользователей до 150 млн в месяц и удержание более чем 90 % пользователей.
Руководство также выдвинуло две ключевые инициативы, показывающие, каким образом должны быть достигнуты ключевые результаты и, в конечном счете, цель.
● Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
● Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
● Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.
● Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
● Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.
Но руководство компании не реализует ключевые инициативы самостоятельно. Они делегируются отделам; таким образом, общекорпоративная ключевая инициатива «выпустить новую версию игровой платформы, чтобы повысить заинтересованность» становится целью для производственного отдела и к этой цели привязывается ключевой результат всей компании – удержание более чем 90 % пользователей. Общекорпоративная ключевая инициатива по расширению охвата пользователей игровой платформы становится целью для отдела маркетинга, и к ней привязывается общий ключевой результат «довести число активных пользователей до 150 млн в месяц».
Тот и другой отдел разрабатывают собственные ключевые результаты и новые ключевые инициативы, чтобы достичь цели на уровне своего подразделения.
Я не хочу, чтобы слово «делегирование» было понято неправильно: выработка OKR – это совместный процесс. Ни в масштабах компании, ни в масштабах отдела, ни на уровне команды, ни на индивидуальном уровне OKR не должны составляться изолированно, без двунаправленного диалога.
С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.
Цель компании:
● Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
Ключевые результаты:
● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
Ключевые инициативы:
● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность (делегировано производственному отделу).
● Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей (делегировано отделу маркетинга).
Цель отдела маркетинга:
● Увеличить охват игровой платформы.
Ключевые результаты:
● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
● Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.
Ключевые инициативы:
● Разместить рекламу на матчах Суперкубка.
● Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.
Цель производственного отдела:
● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.
Ключевые результаты:
● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
● Сократить задержку на 10 %.
Ключевые инициативы:
● Создать возможность групповой игры.
● Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.
А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.
В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.
Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.
Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.
У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы → повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.
Как я заметил, компании добиваются наибольшего успеха, если цели, ключевые результаты и ключевые инициативы устанавливаются сначала на уровне всей организации. Все отделы и команды получают таким образом четкий ориентир – в этом и заключается ценность OKR.
Тем не менее процесс не должен работать в режиме диктатуры, когда OKR просто передаются сверху вниз без проверки, вопросов и коллективных предложений от отделов и команд. Почему? Потому что есть еще одна причина высокой ценности OKR: эта система облегчает открытый, честный диалог внутри организаций о том, какие цели реалистичны, а какие чересчур амбициозны (или категорически недостижимы), а также предоставляет отделам и командам возможность самим определять, как им достичь наилучшего результата.
Теперь, когда вы знаете, что такое OKR и как они выглядят, поговорим о действенности OKR – о том, почему компании их используют и какую ценность они привносят.
Этот подход – развитие концепции из книги «Измеряйте самое важное»
В литературе, посвященной OKR (в том числе в книге Джона Дорра «Измеряйте самое важное»[8]), вы, возможно, сталкивались с несколько иной структурой. Она слегка отличается от вышеописанной и выглядит следующим образом:
Цель: то, чего нужно достичь.
Ключевые результаты: то, что должно произойти, чтобы цель была достигнута.
Что это означает на практике? Ключевой результат цели более высокого уровня просто становится целью для нижестоящего уровня в организации. Я и сам начинал с этой модели, но после того, как использовал OKR более 10 лет и поработал с тысячами клиентов, заметил, что понятия, лежащие в основе модели, часто интерпретируются неправильно. Источников серьезных ошибок несколько.
Поскольку эта модель объединяет ключевые результаты (отдачу) и ключевые инициативы (полезную работу) в единое понятие ключевых результатов, некоторые организации, как я обнаружил, называют прогресс в реализации проектов ключевыми результатами. Из-за этого трудно переключить организационное мышление с действия на их результат.
С другой стороны, понятие ключевых результатов успешно используется для учета отдачи и показателей, но план исполнения, направленный на обеспечение отдачи, – т. е. на чем сосредоточиться, а что игнорировать, – в этой системе нечеток, так что исполнители могут запутаться. Введение ключевых инициатив как составной части цели, отдельной от ключевых результатов, помогает создать единую картину цели, благодаря которой становится легче следить за продвижением к ней.
