Наши предприятия в массе своей сталкиваются с острой потребностью в скорости и гибкости. Одновременно с этим распространение удаленной и распределенной работы порождает новые трудности, включая воздействие этой гибридной среды на нашу личную жизнь. В новом гибридном мире все отчетливее проявляются четыре ключевые проблемы.

1. Отсутствие согласованности создает узкие места. Во многих случаях менеджеры и команды не знают, над чем работают другие отделы, заняты ли они теми же проблемами. Не знают они и того, работает ли их собственная группа над самыми актуальными инициативами и к верным ли результатам стремится. Подобная бессистемность усугубляется процессами, которые зачастую зависят от одного человека или выстроены вокруг одной критической точки. Без согласованности работы, необходимой для быстрого и синхронного продвижения вперед, темпы бизнеса могут замедлиться почти до полной остановки. Есть опасность, что возникнут проблемы с клиентами, а также что команды будут дублировать работу друг друга.

2. Потребность в росте и устойчивости сегодня сильна как никогда. Почти половина (48 %) руководителей говорит, что самый большой риск для их бизнеса связан с достижением целевых показателей роста[1]. Сегодня ожидания инвесторов и акционеров в отношении экспоненциального роста выше, чем когда-либо ранее, а конкурентная среда развивается стремительно повсюду, независимо от отрасли или вертикали. К концу 2021 г. в мире насчитывалось более 832 компаний-единорогов (так называют частные предприятия стоимостью более $1 млрд)[2]. А ведь еще в 2015 г. единорогов было менее 80. Весь этот груз ложится непосредственно на плечи руководителей. В 2021 г. мы наблюдали рекордную текучесть кадров среди генеральных директоров, почти вдвое превысившую показатель 2018 г.[3]

3. Великий исход. Сотрудники массово увольняются с работы, потому что не разделяют целей компании. Попросту говоря, они не чувствуют, что их работа имеет смысл, а не ощущая единства с коллегами во время пресловутого общения «возле кулера», сменить работу эмоционально гораздо легче. Согласно отчету Microsoft Worklab за 2022 г., 43 % занятых по всему миру рассматривают возможность смены работы[4]. Сотрудники перестали непосредственно общаться между собой, как раньше. На удаленке нет ни комнаты отдыха, ни стола для пинг-понга, ни кофеварки, у которой можно было бы постоять и посплетничать. Корпоративная культура сейчас основана исключительно на чувстве цели и осмысленности. Сотрудники хотят ощущать свою причастность миссии и перспективам компании: им важно знать, что их работа способствует выполнению этой миссии и что они делают именно то, что нужно компании.

4. Осложнена прозрачность, усилилась разрозненность. Вам как руководителю необходимо четко представлять себе приоритетные области и работу, выполняемую в масштабах всей компании, а также смотреть вглубь, чтобы увидеть тенденции, возможности роста и риски для бизнеса. С другой стороны, для сотрудников ваша деятельность должна быть прозрачной, а в удаленном режиме это не происходит естественным путем, как в офисе. Консорциум Future Forum обнаружил, что сотрудники, которые понимают, что делает их руководящая команда, вдвое чаще бывают уверены в будущем своей компании[5].

В конечном итоге главное – постоянно держать в центре внимания высшие цели компании и сделать их основой каждого аспекта бизнеса.

Пожалуй, больше всего в притче о каменщиках мне нравится то, что она основана на реальной истории знаменитого архитектора Кристофера Рена, которому было поручено перестроить собор Святого Павла после великого лондонского пожара 1666 г. Рен понимал: для того чтобы по-настоящему воплотить в жизнь нечто великолепное, нужно, чтобы все работали на одну и ту же цель. И постарался, чтобы строители собора Святого Павла прониклись тем, ради чего они трудятся.

В контексте ведения бизнеса и воплощения стратегии в реальность, именно здесь возникают две важнейшие проблемы.

1. Многие руководители предполагают, что их команда по определению вписана в контекст деятельности всей компании и автоматически понимает, что работа каждого имеет смысл и служит частью общей миссии. Но от уровня к уровню организации этот контекст быстро теряется. Недавно консалтинговая фирма McKinsey задала именно этот вопрос людям на разных ступенях иерархии и выяснила: причастными к целям компании ощущают себя 85 % директоров и менеджеров высшего звена – и лишь 15 % рядовых руководителей и сотрудников. Хуже того: категорически не понимает связи своей работы с целями компании почти половина рядовых сотрудников (на верхних ступенях иерархии таких людей существенно меньше)[6].

2. Зачастую политика организаций и поведение руководителей убеждают сотрудников в том, что они просто кладут камень на камень, а не возводят здание. Сотрудники не чувствуют себя вправе участвовать в обсуждениях крупномасштабных задач: им кажется, что такие вопросы лежат вне их компетенции. Это пагубно сказывается на производительности. То же исследование McKinsey показало, что менеджеры и сотрудники, не ощущавшие своей причастности к конечной цели, достигали гораздо меньших успехов (как в работе, так и в личной жизни), чем те, кто эту причастность ощущал.

OKR помогают каждому сотруднику видеть собор, который тот строит, каждый раз, когда он укладывает очередной камень. Не менее важно и то, что они помогают руководителям определить, на каких моментах нужно сосредоточиться, какие ресурсы лучше всего подходят для той или иной работы и что делать, чтобы быстро продвигаться вперед, не жертвуя качеством.

Вместе с моей командой я сотрудничал с тысячами руководителей: от компаний из списка Fortune 500 до стартапов и от инжиниринга и разработки продуктов до продаж, маркетинга, операционного менеджмента и HR. Всем им мы помогали внедрить и запустить действенные программы OKR. Это непростой процесс. Концепция OKR по сути своей проста, а результаты могут быть достигнуты невиданные, но сам процесс ее внедрения и поддержания, как и любое организационное новшество, сложен и требует немалых усилий.

В этой книге я расскажу множество историй из жизни компаний, успешно использующих OKR в разных отраслях, об их успехах и о препятствиях, которые они преодолели, а также дам советы следующему поколению тех, кто захочет применить OKR на практике.

Опыт тысяч компаний снова и снова подтверждает: самые масштабные и амбициозные цели бизнеса становятся достижимыми, если каждый сотрудник понимает их, осознает, что может повлиять на результат, и видит способы внести вклад в общее дело. OKR обеспечивают согласованность действий и позволяют всей организации стремиться к единой цели. Недавно вице-президент по операциям одной известной быстрорастущей компании, разрабатывающей программное обеспечение, сказал мне: «Чем больше наших сотрудников использует OKR, тем успешнее становится вся наша компания».

Компаниям, научившимся правильно пользоваться OKR, эта модель поможет повысить скорость исполнения и жизнестойкость, а также производительность и вовлеченность всей организации. В результате сам подход к выполнению работы претерпит культурный сдвиг, а OKR станет надежным связующим звеном между работой каждого сотрудника и ключевыми целями компании.

Методология OKR весьма мощный инструмент, помогающий достичь согласованности настроений и действий в организации, но на протяжении десятилетий ее зачастую понимали и применяли неправильно, оставляя многих сотрудников за бортом. Непродуктивное использование снижает пользу, которую OKR может принести компании, и тормозит продвижение вперед, препятствуя гибкости.