На основе данных размышлений можно сформулировать принципы управления изменениями.

1. Начните с того, что есть сейчас. Уважайте текущие роли, практики и зоны ответственности.

2. Договоритесь об эволюционном развитии.

3. Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях.

Разберем принципы детальнее.

Данный принцип показывает, что мы уважаем результаты, которые есть у компании сейчас, и понимаем, что они получены благодаря текущей организационной структуре, ролевой модели, ценностям и многому другому. Но зачастую эти вещи плохо изучены. Например:

• Мы можем хорошо знать объем рынка и потенциальных клиентов, их конверсию в покупателя, среднее время жизни клиента в компании. И не знать чего-то о природе клиентского запроса: почему клиент приходит именно к нам, по каким параметрам он нас выбирает и где мы попадаем в его ожидания, а где – нет.

• Мы можем знать количество нашего персонала, задействованного в производственном процессе, и созданных команд, а также количество поставок, которые они осуществляют. И не знать пропускную способность нашей производственной системы, время, за которое реализуются клиентские запросы, и его разброс.

Это данные, с которых стоит начать. Согласитесь, если руководство ставит вам задачу сократить время выпуска продукта на рынок, полезно узнать его текущее значение, прежде чем приступать к изменениям. И на этом я хочу заострить ваше внимание: последние восемь лет, приходя в организации в разгар крупных изменений, я постоянно наблюдал, как люди проводят изменения, например, сокращая время выхода продуктов на рынок, не зная, каким оно было изначально, а значит, не понимая, меняется ли что-либо в лучшую сторону, и дополнительно не оценивая стоимость и оправданность инвестиций в изменения.

Итак, мы детально изучаем, как все сейчас работает, и уважаем используемые практики, ролевую модель, организационную структуру. Мы будем использовать все это в качестве отправной точки. Далее мы обращаем взор на то, как попадаем в ожидания заказчика, и если с этим есть проблемы, начинаем их планомерно разрешать.

В инженерной среде есть шутка, что одно из самых страшных событий – уход менеджера на учебу. Там его чему-то научат, он вернется на работу, и начнется…

Суть шутки в том, что менеджер может включить у себя режим «мы все делали неправильно, а теперь меня научили делать правильно; мы разрушим все старое и научимся работать по-новому». Это пугает людей, поскольку нарушает их идентичность и привычки, заставляет меняться. Причем степень напуганности и сопротивления персонала зависит от объема изменений, которые потенциально должны произойти. Тут хотелось бы определенного волшебства – чтобы изменения шли плавно и воспринимались персоналом как необходимость, до которой они дошли сами. По сути, ответом на данный вопрос является эволюционный подход к изменениям, но важно знать, с чего начать, не напугав людей. У нас есть два варианта.

Игра в закрытую

В этом варианте руководитель ничего не анонсирует, а главное – держит в тайне и свое обучение, и действия, чтобы не получить негативного эффекта. Люди мотивируются на изменения путем открытия им дополнительной информации на тему «мир не такой, как вы думаете». Например:

• предоставляются негативные отзывы клиентов;

• показываются негативные финансовые результаты компании;

• раскрывается количество дефектов продукта после каждого его выпуска;

• специалистам дается возможность понаблюдать, как на самом деле клиенты пользуются их продуктом.

И т. д.

Получив эту информацию, люди могут впасть в прострацию – дескать, наши усилия и то, чем мы гордились, не дают желаемого результата. Чтобы они не зацикливались на негативных эмоциях, нужно дать им пространство для рефлексии. Созвать собрание для обсуждения проблем и выработки решений, провести мозговой штурм или подобное мероприятие, которое поможет людям проявить себя при выработке решений. А выработанные решения нужно брать в работу и реализовывать.

С одной стороны, предлагаемое выглядит как манипуляция, и, наверное, это действительно так. С другой – в ряде случаев игра в закрытую очень важна, так как позволяет запустить маховик эволюционных изменений. Далее в какой-то момент вам придется раскрыть карты.

Игра в открытую

Такой механизм работы с изменениями подразумевает, что вы погружаете специалистов в собственные планы изменений. Однако чтобы мгновенно не получить сопротивление и негативный эффект, необходимо:

• иметь кредит доверия. Какое-то время сотрудники должны просто верить, что некие действия, вырабатываемые вместе с ними, дадут эффект. Если доверия к вам нет, то запустить маховик организационных изменений, играя в открытую, практически невозможно;

 признать заслуги текущего производственного процесса, организационной структуры, навыков и достижений персонала и не совершать действий, резко их отменяющих. Эти заслуги служат и отправной точкой (чтобы измерять улучшения и ухудшения), и стартовой площадкой. Вы признаете, что сейчас находитесь в точке, отталкиваясь от которой будете работать над улучшениями, уважая действия, которые в эту точку привели;

 не делать сразу много. Не пугайте людей масштабами. Глобальные изменения возможны в компаниях, где привита культура непрерывных улучшений и где к изменениям привел рост масштабов – от малых изменений к бо́льшим;

• сделать процесс изменений прозрачным. Все должны знать, что и почему происходит, почему именно так, как это поможет и что придется делать, если не получится. В идеале все решения должны вырабатываться и приниматься совместно.

Даже если вы стартовали в закрытую, вы все равно придете к открытой игре, рано или поздно будете презентовать способ, которым собираетесь проводить изменения. Презентовать и своему руководству, и руководителям соседних подразделений, и вашим подчиненным. Так вы договариваетесь об эволюционных изменениях на всех уровнях, что является вторым принципом управления изменениями в Канбан Методе.

Здесь я хочу обратить ваше внимание на некоторую организационную дисфункцию, наблюдаемую мной в разных компаниях. Люди охотно включаются в совещания и стратегические сессии, брызжут идеями и нестандартными подходами, но как только речь заходит о том, что выработанные решения надо претворять в жизнь, при озвучивании вопроса «Кто возьмет на себя ответственность за воплощение данного плана?» леса поднятых рук не наблюдается. У нас мало лидеров.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.