Часть 3: Поддержка целей и роста.

Поддержка целей сотрудников не только мотивирует, но и стимулирует их рост. Руководители, способствующие развитию своих команд, создают команду, способную преодолеть любые препятствия.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что компании, активно инвестирующие в развитие своих сотрудников, имеют в 2 раза больше вероятности привлечь и удержать талантливых работников.

Google позволяет своим сотрудникам проводить 20% рабочего времени над собственными проектами. Это стимулирует инновации и дает сотрудникам возможность расти как профессионалам.

Национальное анкетирование США попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимости. Одновременно менеджерам было предложено высказать свои предположения относительно нужд сотрудников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:

Самое простое вознаграждение – простое одобрение. Лучший способ отблагодарить сотрудника – это лично топ-менеджеру сказать ему, как важно все то, что он делает для компании и покупателей.

Лучший способ найти мотивацию для работников – это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.

Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы – как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?

Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.

Как ставить цели?

Главное в определении цели – согласовать желаемое с возможным.

Еще в Древнем Риме говорили:

"Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций).

Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы:

1."Что я хочу?";

2."Что я могу?";

3."Что я должен".

Самый сложный ответ – это ответ на вопрос "Что я хочу?".

Ответ – это некое видение желаемого будущего сотрудника. Тут цель, которую ставит работодатель и сам сотрудник должны быть максимально близки. Выявление проблем на этом этапе потребует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы станут творческими идеи, планы, видение и предпочтения того, кто ставит цель. Когда человек ставит цель – он мысленно моделирует образ желаемого им будущего.

Важнейший по степени трудности является этап "Что я могу?".

Этот этап человек мысленно распределяет для себя на три основных:

– Что я могу в силу своих способностей, возможностей.

К этому этапе работодатель может оценить свой технический, технологический и прочий потенциал для роста сотрудника в компании. Сотрудник может оценить ценности и культуру компании, и понимание того -может ли он в этой компании реализовать свой потенциал.

– Что мне позволено в рамках моего положения.

Понятно, что и работодатель, и сотрудник могут быть заинтересованы в достижении какого-то промежуточного результата “вместе”. Но у каждого них есть свой анализ, своя ответственность, своя оценка того или иного события.

– Что я могу себе позволить в текущих обстоятельствах.

На этом этапе включается амбиции и этические критериями. Понятно, что амбиции руководителя, и сотрудника, который стремится занять этот пост – разные. Но при этом все решают нравственность, культура и мораль компании.

Собрав ответы на эти два вопроса – сотрудник формирует ответ для себя -"Что я должен" делать сегодня, завтра. По сути, эта именно та цель, которую я как сотрудник ставлю и перед собой, и перед руководителем своего предприятия, если он готов ее услышать. Ну, а если не готов, боюсь, что цели никогда не совпадут.

Цель идеи- донести до руководителей необходимость адаптации целей работников к своим целям. Развивать продажи могут и хотят те, которым прислушиваются руководители компании.

Создание атмосферы доверия в команде – это ключевой элемент для достижения лучших результатов. Google и Apple демонстрируют, как это можно сделать на практике. Оба гиганта технологической индустрии основываются на прозрачности, уважении к мнению сотрудников и доверии к их способностям.

Google, мировой лидер в области технологий и поиска, всегда привлекал внимание своей способностью к инновациям. Эта инновационная мощь в значительной степени обусловлена атмосферой доверия, которую Google создала внутри своих стен.

Анекдот:

Дupeктop фupмы приглашает к себе одного из cлyжaщux:

– Я слышал, чтo вы пocтoяннo мoлuтecь Бoгy o пoвышeнuu зapплaты. Это правда?

– Правда, господин Дupeктop.

– B таком случае должен вам сказать, чтo ваше жeлaнue никогда не сбудется.

– Почему же, господин Дupeктop?

– Потому чтo я не люблю, когда мои cлyжaщue обращаются в вышестоящую uнcтaнцuю через мою голову.

Основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, всегда поддерживали идею, что каждый сотрудник может внести свой вклад и вносить решения. Это подход к доверию к сотрудникам стал фундаментом для создания инновационных продуктов, таких как Gmail и Google Maps.

Пример:

Компания Google активно поддерживает практику "20% времени", где сотрудники могут работать над собственными проектами, что способствует росту доверия и стимулирует креативность.

Интересно, что Google также открыто делилась информацией о производительности сотрудников, что создает атмосферу прозрачности и доверия. Это подтверждает тезис о том, что доверие может стать двигателем инноваций и успеха.

Apple, другой технологический гигант, также показывает, как атмосфера доверия может быть ключом к успеху. Стив Джобс, один из основателей Apple, верил в то, что сотрудники должны вкладывать сердце и душу в продукты компании. Это создавало атмосферу доверия, где каждый сотрудник знал, что его идеи и усилия ценятся.

Проект iPhone – пример того, как доверие и вклад сотрудников могут привести к созданию революционного продукта. Джобс вдохновил свою команду на создание устройства, которое "изменит мир", и это обещание дало им силы и уверенность в своих силах. Доверие к сотрудникам также проявляется в возможности принимать ключевые решения и обсуждать идеи.

Насколько данные критерии соответствуют практикам Google и Apple в создании атмосферы доверия?

1.Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций:

Google акцентирует внимание на профессионализме и компетенциях сотрудников. При найме оцениваются навыки, а не личные связи или фаворитизм. Это создает атмосферу, в которой профессиональный рост и умения ценятся выше всего.

Apple высоко ценит профессиональные навыки и компетенции сотрудников. Стив Джобс заметно поддерживал идею, что сотрудники должны быть "лучшими из лучших". Он приглашал в свою команду экспертов, которые были экспертами в своих областях.

Любимое занятие многих руководителей – это составлять потенцию любовницам, любовникам, родственникам, друзьям, и прочим лично ему дорогим людям.

2.Отсутствие фаворитов, порученцев, адъютантов и свиты:

Google стремится создать культуру, где справедливость и равноправие сотрудников играют ключевую роль. Отсутствие фаворитизма поддерживается путем объективных процессов при найме и продвижении.